薛伟成：倾斜罗莱国

本篇文章4792字，读完约12分钟

坐在《金融周刊》记者对面的薛伟成看起来有点累。他刚和员工讨论完问题。他似乎仍然难以摆脱工作。他低下头，靠在沙发上思考。 这是上海世贸大厦的第16层，毗邻外滩——罗莱家纺的总部(002293)。薛伟成的办公室视野极佳，透明的窗户向外望去，高楼林立。办公室出奇的简单:只有几张黑色的桌椅使得整体风格单一而沉闷。作为中国家纺行业的龙头企业，除了挂在墙上的一幅略显抽象的画外，几乎没有任何与家纺行业相关的元素。 蓝色竖条纹衬衫和黑色长裤的职业套装让薛伟成看起来很普通。他面前的桌子上有一部他用了很多年的诺基亚手机，这似乎与他作为董事长的身份不符。但这就是员工眼中的薛伟成:一个对物质生活不太挑剔，但对工作有完美要求的人。 从1992年开始，他和哥哥薛伟斌以及20多名员工一起，租了一个面积500-600平方米的闲置食堂生产床罩套件，发展成为年销售额超过23亿元的家纺企业，拥有员工3500多人，至今仍保持行业第一的地位。薛伟成花了20年时间扩张洛莱的领土。2011年，他为洛莱勾画了一个“100亿元战略计划”:到2016年，洛莱及其多品牌将实现100亿元的销售目标。 十亿战略的提出震惊了业界:以2011年为例，排名前三位的行业，即洛莱、富安娜(002327)和梦洁的总销售额刚刚超过50亿元大关，很难想象5年后单个公司的销售额会超过100亿元。 即使从薛伟成那天憔悴的神色来看，也不难猜到通往亿万的道路并不平坦。 百亿美元的梦想并不成功 即使作为行业领导者，罗莱的市场份额也只有5%左右。 薛伟成的“100亿战略”不是头脑发热或信口开河。他对中国家纺行业的现状做了深刻的分析。中国家纺行业起步较晚，但发展迅速。它始于1996年，四年后进入井喷期。此后，品牌店开始迅速扩张，一批杂品牌公司如雨后春笋般遍地开花，发展喜忧参半。 2006年后，行业逐渐进入稳定增长期，形成了以洛莱、富安娜、梦洁为第一梯队的竞争格局。 所有这一切的背后是快速增长的市场需求。然而，第一梯队并不意味着高比例的市场份额。 根据行业权威数据，未来10年家纺消费市场的年增长率不会低于20%，未来几年，中国家纺行业预计将增加2000-3000亿元的市场。在这样的行业背景下，即使作为行业领导者，罗来的市场份额也只有5%左右。 根据国外的经验，床上用品行业通常能够生产出具有高市场份额的领先公司。例如，澳大利亚喜来登酒店在中高端市场的市场份额约为30%。这意味着中国没有真正的家纺巨头。 据行业分析人士称，目前中国一线家纺品牌仍处于加盟商扩张阶段，产品相对单一。在欧美等发达地区，专卖店和一站式家居生活中心已经成为家纺市场的主流形式，它们拥有全方位的家居生活类别。这是中国家纺企业迫切需要升级改造的方向。 让薛伟成信心大增的不仅是罗莱连续六年在业内的首个冠军头衔，还有罗莱在2011年的表现。根据2011年年报，洛莱实现营业收入23.82亿元，同比增长30.99%，净利润3.74亿元，同比增长53.91%。此时，罗莱已经超出了富安娜的能力范围，富安娜的收入只有14.53亿英镑。 当国际品牌在中国市场还没有竞争力的时候，薛伟成希望抓住外延和内生增长的双重机遇，成为一个大罗徕，以获得更高的市场份额。 但在2012年，罗来似乎过得很糟糕，这让喜欢自己做任何事情的薛伟成更加忙碌。 首先，修订后的业绩预测是在7月份发布的，从“预计上半年净利润同比增长不到30%”改为同比下降不到30%。这一修正出乎意料地抓住了预期下跌幅度不超过10%的机构，甚至使罗来家纺的股价直接触及了跌停板。8月份发布的上半年财务报告显示，营业利润同比下降10.93%；上市公司股东应占净利润同比下降17.70%。这份财务报告一出来，股票就继续下跌，在一个多月里下跌了32.05%。 2012年10月，洛莱发布了第三季度报告，但业绩仍不尽如人意。净利润仅小幅增长1.47%，而行业第二胎富安娜净利润增长23.96%。罗来的毛利率在三家上市家纺企业中最低，仅为39.29%。期末存货余额6.84亿元，同比增长32.35%，在三家企业中排名第一。 截至2013年1月10日，罗来家纺的收盘价为44.02元，与去年7月3日的收盘价80.93元相比，几乎减半。 薛伟成将2012年的不佳表现归因于房地产调控的影响。为了在行业低迷中生存，薛伟成还学会了理财:他投资1.8亿元购买银行理财产品。 但是，从下面一组数据与傅安娜的对比中可以看出，罗莱业绩的下滑不仅受到大环境的影响:从2011年第一季度到2012年第三季度，罗莱家纺单季收入同比增长，像过山车一样，从62.29%上升到最低点3.31%；然而，富安娜家纺的同比增长率徘徊在37.75%至21.46%之间。 面对行业低迷，罗莱的大起大落和富安娜的稳定背后有两种商业模式:罗莱以加盟为主，直销为辅，直销比例不足20%。富安娜在中心城市采取自营模式，在次中心城市则以加盟代理模式为补充。直销比重较高，终端控制性强，经营杠杆灵活。显然，富安娜的稳定性与其直销比例高和精细化管理有很大关系。 分析师认为，这两种模式各有利弊。通过加入，公司可以用较少的投资快速拓展业务，短期效果更加显著。但是，这种加入方式容易造成管理上的混乱。就渠道的控制力而言，直销显然更具优势，直销使企业能够更直接地面对最终消费者，了解市场需求。 但正是加入这一模式的确立，使洛莱走上了快速扩张之路，确立了其在家纺行业的主导地位。 15个品牌 渠道的转型升级给罗来带来了甜头，使薛伟成坚持“加盟第一，直销第二”的战略。 薛伟成认为，罗来之所以能够成为行业第一，是因为“天时地利人和”。R&D、品牌和渠道的管理取决于后天的努力。 二十年前，当薛伟成和他的弟弟薛伟斌在南通租了一个闲置的食堂开始生产床罩的时候，中国的家纺市场还处于起步阶段，薛伟成正好抓住了这个发展初期的好机会。从地理位置上看，薛伟成的发源地南通，是当时中国的家纺集散地。 2000年，洛莱的发展初具规模，薛伟成果断将总部和R&D团队迁至上海。他感兴趣的是上海这个国际大都市在人才和信息方面的优势。薛伟成认为最重要的是人才。 “除了合适的地点和时间，R&D当然非常重要。多年来，我一直亲自负责渠道运营和品牌建设。”薛伟成靠在沙发上，慢慢告诉《金融周刊》记者。 目前，洛莱有两三百个R&D团队，不仅包括产品图案、面料和款式的研发，还包括平面包装和店铺形象的研发。程说:“所有展示给消费者的东西都是罗莱的研发对象。” 在田林秘书长眼里，薛伟成是一个商业敏感度很强的人，对行业有着超前的判断，敢于尝试。洛莱一路的发展似乎就是一个证明。 从渠道的角度来看，今天的洛莱是一个值得尊敬的国王。根据其2011年年报，截至2011年，罗莱家纺旗下有2371家各种实体品牌的店铺，而富安娜旗下的店铺不到2000家。事实上，在20世纪90年代，家用纺织品的销售渠道主要是以办公室的形式在百货商店销售。然而，1998年，随着百货公司的重组和过度扩张导致一些百货公司的关闭，严重依赖百货公司的洛莱遭受了致命的打击。1999年，薛伟成决定实施渠道改革:将营销模式从代销制改为特许连锁制。 薛伟成不是第一个练习加入模式的人。早在1995年，深圳富安娜家纺的创始人林国芳就开始在国内床上用品行业引入加盟模式。然而，薛伟成是家纺行业第一个实行特许经营模式的人。2000年，罗莱家纺的发展速度达到创纪录的60%。 渠道转型升级给罗来带来的甜头，使薛伟成坚持“加盟第一，直销第二”的战略。 薛伟成发现，在特许经营模式下，销售是交给当地的加盟商的，只要他专注于R&D和加盟商的培训，他就可以迅速扩张，但这也导致了直销比例较低。 就这样，薛伟成带着罗徕以每年新开10%店的速度进攻这座城市，把保守的林国芳甩在了后面。 2008年，预见到电子商务的发展趋势，有远见的薛伟成开始对水电公司进行测试。为了减少线上线下的冲突，薛伟成推出了在线品牌lovo。 但纵观三家家纺上市公司，洛莱最突出的特点是品牌多元化，不仅包括自有品牌、网络品牌，还包括代理品牌，而富安娜只有自有品牌，而梦洁只有自有品牌和网络品牌。 毫无疑问，洛莱品牌的多元化已经成为其快速增长的另一个重要因素。2011年，其代理品牌谢里丹、沙马和迪士尼的销售收入同比增长49%。即使在今年业绩下滑的情况下，代理品牌的毛利率也超过了50%。 “因为在2005年，洛莱基本上取得了行业第一的位置，然后觉得员工也需要发展，但是这个市场本身不是一个可以被所有人吃掉的品牌，所以我们开始考虑市场差异化，做一些代理品牌。”薛伟成用这种方式解释了代理的初衷。 目前，罗莱旗下有15个品牌，他所代表的外国品牌大约有10个。选择代理品牌的标准是在档次和风格上区别于洛莱，形成多品牌、多档次、多品味、多风格的品牌集群。高层流失的痛苦罗来高层管理人才的不断流失，已经成为薛伟成无法言说的痛苦。虽然和薛伟成共事多年，但媒体经理史英峰承认他不知道薛伟成的爱好。他似乎一心想着工作，也许这就是他的乐趣。 “严谨、务实、高瞻远瞩、爱幻想、家长式管理”似乎是薛伟成在员工心目中的独特标签。他经常在每个细节上指导员工，如果他做得不好，他会直接发脾气。外表是务实和低调的，但内心有一个梦想，它将根据梦想来实现。 薛伟成认为自己是一个完美主义者。当我们成为行业的领导者时，我们希望实现“100亿元”的目标。 然而，面对惨淡的2012年，薛伟成似乎没有他想象的那么自信:“目前，我们仍在追求这个目标。今年的房地产监管可能会产生一些影响。如果未来几年经济状况良好，我们仍然可以实现。如果大环境不好，那么当然很难实现。” 但是如何实现“十亿战略”？ 薛伟成认为有三点:一是拓展渠道，强化公司在传统渠道和电子渠道的优势，开更多新店，升级老店；二是品牌、管理和人才有待进一步提高；第三，必要时可以进行合并。 在通往数十亿的路上，薛伟成并不担心三家上市公司之间的竞争。“由于这三家公司加起来还不到100亿英镑，而且时尚和消费群体之间不存在恶性竞争，大型企业之间的竞争可能至少要等五年。”相反，他更担心的是模仿或价格战对一些小型家纺企业的不利影响。 然而，薛伟成最担心的是战略和人才。 “我最担心的是策略上有很大的偏差，以后一切都很难处理。因为当一个企业很小的时候，它的战略可以随时改变。做大之后，战略方向必须做好；第二是问谁，问什么样的人去做。因此，挑战主要是从战略到人才培养，如何选拔人才、留住人才、培养人才和使用优秀人才。”薛伟成从沙发上坐直身子，坦率地告诉《金融周刊》记者。 从2011年10月到2012年9月，罗莱高层管理人才的不断流失成为薛伟成难以言表的痛苦，这也给2012年的罗莱造成了很大的损害。 根据2011年度报告:2011年10月10日，詹毅辞去公司董事、副总裁职务；2011年11月27日，吴贤钟辞去公司董事、董事会秘书职务；2011年11月10日，王良辞去监事职务；2012年5月，首席财务官李中辞职；9月，公司董事兼董事会秘书龚珏辞职，田林为现任董事会秘书。 对于罗莱2012年的低迷表现，有分析师指出，除了消费环境低迷等外部因素外，罗莱家纺发展战略的失误也影响了公司的表现。其证券部门的工作人员也承认，该公司确实在人事和成本管理方面存在一些错误。例如，“十亿战略”提出后，薛伟成似乎更激进了。为了储备足够的纺织人才，公司员工数量从2782人增加到2011年的3582人，导致劳动力成本急剧上升。 相应地，其2012年的扩张计划更加激进:计划全年新开600至900家门店，大大高于2011年的275家，门店数量增长了25%至40%。 但薛伟成的想法似乎可以理解:通过多个品牌切入并占领市场，以多品牌宽度和产品线深度满足不同消费者的偏好，争取更大的市场份额。 他的理想方向是带领洛莱成为一个家居品牌，所以洛莱先后推出了欧洲最大的专业毛巾制造商克里斯蒂、葡萄牙高端卫浴品牌graccioza、欧洲家居香水的领先品牌millefiori和高端香薰护理品牌Duoensi。今后，薛伟成还将代理一些国外的家居品牌，并拓展罗莱家居馆的范畴。 薛伟成的目标是在10年内将罗莱建设成为世界领先的家纺企业。但目前看来，“稳定”一词应该放在首位。