杨元庆联想二十年：一代人做一代人的事 让世界联想中国

本篇文章1633字，读完约4分钟

许多年前，刘传志送给杨一座象征性的雕塑——一只翱翔的雄鹰。当时，刘传志在的雕塑上为杨朗读了一行字:“展翅高飞，让全世界都能看到它！”

如果说了解中国的国情和体制是柳传志成功的原因之一，那么联想集团的接班人杨所面临的局面，不仅是复杂的，而且是更加奇怪的。

尽管他的前任们已经形成了一个强大的商业帝国，并在混乱的市场中建立了新的规则，但他想为这个帝国开辟一条新的发展之路，使其更加稳定。

对于现有的规则，他不仅要重塑它们，还要尝试改变它们。

他也需要适应新时代。在经历了野蛮和野性的时代之后，联想需要适应这个时代的变幻莫测。与此同时，他还需要让公司走出国门，在一个更纯粹的商业环境中取胜。

当地传说

1994年，也就是柳传志创立联想的十年后，杨开始了充满激情的职业生涯。

刘传志说服了准备出国的杨，让他负责联想新成立的微型计算机部门。很多年后，人们说杨的出现和微机师的成立是联想的转折点，但当时只有海外代理经验的杨始终心存疑虑。

刘传志说，让杨出去就是放手。

杨对充满激情，立志做一个断路器。他认为，在未来的某一天，联想的微型计算机部门将能够与那些熟悉世界的个人电脑巨头进行较量，这是一件非常激动人心的事情。他开始重塑微型计算机部门。在此之前，与计算机相关的员工分散在各个部门，组织规模庞大。卡夫卡式的官僚主义极其严重。杨梳理了微机事业部基于产品全过程的管理逻辑，抛弃了过去基于某一环节的所有产品生产的旧体制，垄断了微机事业部的权力，裁减了三分之二的300名员工，留下了一个坚强的战士。然后，震惊市场的产品问世了。

1994年中国的个人电脑市场充满变数。大多数人意识到个人电脑时代即将到来，但他们仍然找不到出路。他们相信个人电脑将很快成为像电视一样的家用电器，许多制造商迫不及待地将电脑引入家用电器领域。

事实证明这是一条错误的道路。

杨看穿了这一点。他认为昂贵的电脑不可能成为家用电器，至少在那个时候不会。杨指出:“为中国3亿家庭提供的电脑必须与他们的购买力相适应。”因此，他将新一代计算机命名为“经济”。E系列电脑的价格只有同类产品的三分之一。在中国商业史上，以经济为卖点的联想是第一个。不久，刘传志宣布1994财年第一季度微机销售目标提前15天完成。

杨的成功得到了公司的认可，而这个沉默寡言的年轻人的能量也开始在产生。也是在1994年，联想高喊“民族品牌的旗帜”，而在杨的带领下，它开始复制惠普模式。

他不断打破公司现有的制度，废除“直销模式”，改为“代理制度”。今天，当人们高呼“海峡为王”时，杨在近20年前就把海峡作为自己的标准。

他也受过一次洗礼。他一直冲到市场的最前沿，突破各种障碍，抵御来自同一行业的反复冲击。仅在一年时间里，他就将联想微型电脑的市场份额从4%迅速提高到了6%。一方面，他抚平了年轻人的嫉妒，另一方面，他也勇敢地面对那些不服气的“老人”。他开辟了一个新市场，并试图成为最好的，至少是其中之一。

时间推进到1996年，的“野心”终于爆发了。他告诉他的员工让联想在中国击败ibm、康柏、ast和惠普。他计划在三年内超越这些it大鳄，尽管当时联想的市场份额还不到康柏的三分之一。

外界认为联想当时的武器是价格战，但杨把眼光放得更远:“我们不能只看今天的价格，还要看未来的价格。”随着科技的进步，个人电脑的价格必然会持续下降，与联想相比，那些大型跨国公司的反应真的很慢。3月15日，联想宣布全面降价其奔腾系列电脑，这是全球电脑市场上最早的万元以下电脑。然而，在很长一段时间里，当联想降价时，它的跨国竞争对手仍在原地踏步，眼睁睁地看着自己的市场份额被联想夺走。

这时，的心里一定很复杂。为了降低价格，他采取了一系列行动，并且马上就成功了。此外，他必须彻底改变这个行业的游戏规则。

1997年初，联想宣布其微型电脑在中国拥有最大的市场份额，人们对此充满疑虑；但到今年年底，idc宣布联想在中国的市场份额达到10.7%，远远落后于其老对手ibm。