任正非：大公司如何做到“不必然死亡”？

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首先，大公司不一定会消亡，也不一定会懒惰和保守。

一段时间以来，宝马能否赶上特斯拉一直是我们公司内部争论的一个问题。大多数人认为特斯拉的颠覆性创新将超过宝马。我支持宝马的持续改进和开放，宝马可以向特斯拉学习。汽车有几个要素:驾驶、智能驾驶、机械磨损、安全和舒适。宝马在后两项上有优势，但只要不封闭和保守，宝马可以赶上前两项。当然，特斯拉也可以从市场上购买后两种产品。我没有说宝马必须自己创造前两个项目。宝马需要的是成功，而不是狭隘的自主创新。

华为也是一个“宝马”(大公司)。凭借颠覆性创新，华为能否在不断变化的信息社会中继续生存？不管你怎么想，这是摆在你面前的问题。我们用了25年的时间，用一定的资源建立了一个高质量的平台。这些优质资源是由多少高级干部和专家浪费而积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目和淘汰的产品实际上都被浪费了(当然，每个人都赚到了浪费的钱)，但是没有浪费，今天就没有人会坐在这里。我们珍惜这些失败所积累的成功。如果我们不固步自封，敢于打破现有的藩篱，拥抱新事物，华为就不一定会落后。当我们找到一个战略机会时，我们可以用成千上万的部队把它推进去，然后再赶上它。你应该敢于通过投资积累资源，而不仅仅是靠人力。这就是大公司和小公司在创新上的区别。人是最宝贵的因素。他们不保守，敢于打破现有的既得利益。顺应时代潮流的华为人是我们最宝贵的基础，我们可能会赶上特斯拉。

1.集中精神。我们是一家能力有限的公司，只能在有限的范围内赶上美国公司。如果工作面不变窄，压力不会很大，也不会有突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心。如果它想在战略上投入更多，它会提出这样的想法:与牛赛跑应该超过美国。然而，我们只能在针尖大的领域领导美国公司。如果我们扩大到火柴头或小木棍的大小，我们将永远无法实现这种超越。

我们只允许员工在主渠道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，从而分散公司的投资和实力。对于非主渠道业务，我们应该认真向成功企业学习，坚持稳定可靠的运营，尽可能简单地维护合理有效的管理体系。为了防止盲目创新，四面八方都在喊创新，这是我们的口号。

大数据流量的时代应该是可怕的，因为我们不知道什么是大数据。交通量也难以想象。我所说的大数据与业界所说的不同。业界对大数据的评价不是大，而是搜索。正如吴院士所说，数据挖掘、分析、归纳和利用使数据创造价值。当我说大数据时，我指的是不稳定的数据流，我不知道要传输和存储多少数据。当然，我们想传输干净的水，但是我们不能阻止垃圾信息的来回传输和存储，这使得大数据变得更大。不要为互联网的成功而冲动。我们也是一家互联网公司，我们正在为互联网制作一个金属板来传输数据流量。在太平洋，能生产如此厚的管板的公司会越来越少(市场、咨询)；将会有成千上万的公司在做信息传递渠道；可能有数千万家公司从事信息管理。不要只是羡慕别人的风景，不要在网上那么冲动。有网络冲动的员工应该脚踏实地地使用互联网，优化内部供应交易的电子化，提高效率，并及时准确地运行它们。我们目前的年度结算单据流量已经超过2.5万亿元，有5000多个供应点。

年度结算文件的发展速度将很快超过5万亿流量。这也有助于深入分析合同场景，提高合同的准确性，减少损失。为什么不做好内部“互联网”？几十年来，我们应该把重点放在提高信息渠道的能力上，而不要把我们的大船拖出主渠道。

网络可以放松所有的约束精神。如果没有克制的精神，我们还会继续前进吗？每个人都唱“中国男人”，其他人都很震惊。这个时代还有那么多人唱这种歌吗？在我们公司，仍有数千名核心骨干联合起来领导15万名员工。所以我们必须赢。

2.我们应该不懈努力。寓言赋予乌龟不断努力的精神。华为的乌龟精神无法改变。我也用这种精神来解释华为人奋斗的合理性。我们不需要兴奋，因为它不能点燃来给基站供电。我们需要的是一种温暖平静的心情，紧张有序的工作，一切都可以创造价值。

我们应该正视美国的实力、它的先进制度、灵活的机制、明确的产权以及对个人权利的尊重和保障。这种良好的商业生态环境吸引了来自世界各地的优秀人才，从而促进了数亿人才在美国的土地上创新、挤压和迸发。硅谷那盏不朽的灯还在发光，美国没有落后，它仍然是我们学习的榜样，难道特斯拉不是一个榜样吗？要赶上我们并不像喊口号那么容易。口号是对管理的浪费。徐志军的“奔牛节”意味着不怕失败，不怕牺牲，努力发展。任何工作，我们都必须从创造价值的角度来评估和评价。

超宽带时代会是电子设备制造业的最后一场战争吗？我不知道别人怎么想，但这应该是为了我。如果我们在超宽带时代失败了，就没有机会了。我这次在莫斯科的演讲中说，莫斯科是由一个环和一个环组成的。最核心和最富有的是大戒指。我们已经十多年没有进入莫斯科大环了。我们的超宽带能仅在西伯利亚复兴吗？如果我们不能抓住大数据在高价值领域流动的机会，这个代表处可能最终会萎缩并被边缘化。在这个时代，分配原则正在被重建。只有努力占据数据流的高价值领域，才有生存的意义。我们已经进入了东京和伦敦，我相信我们最终会进入莫斯科的大环。

3.自我批评是拯救公司最重要的行为。从《长生鸟是凤凰》和《爬出泥淖的圣人》开始，我们开始批判自己。正是这种自我纠正的行为使公司多年来健康发展。

技术创新满足客户需求，不懈探索积极应对世界科技进步，我们一直用这两个轮子推动公司的进步。华为应该通过自我否定和自我批评工具勇敢地拥抱颠覆性创新。在充分发挥现有资产作用的基础上，不要担心破坏性创新会毁掉金饭碗。

我们在2012年的实验室是用批判的武器来批判自己，今天，明天，还有批判。他们不仅在研究如何适应颠覆性的技术创新，也在研究将今天的技术持续创新带到明天的实现形式。在大数据流量方面，我们应该敢于抢占制高点。我们必须创造满足客户需求的高端产品；在中低端产品中，硬件应该达到像德国和日本的消费品一样永不维护的水平，软件版本应该通过网络升级。高端产品，我们还不能达到绝对的稳定，我们必须加强服务来弥补。

这个时代发展得太快了。如果我们自满自足，如果我们只停留三个月，我们就一定会被从历史中抹去。正是因为我们长期坚持自我批评，我们才有了今天。今年，董事会成员手持大炮，“轰炸华为”；中高级干部正在出版《我们眼中的管理问题》，内容丰富，经验丰富，每一篇都是我亲自修改的；你也可以在发自内心的社区中表达你的批评。总会有部门来解决存在的问题，公司也会不断优化自己。

其次，价值观是一个组织的核心和灵魂。未来的组织结构必须适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活的战略和战术。

我们用了25年的时间，在西方顾问的帮助下，经过数千名各级人力资源专业经理、干部和专家的努力，基本建立起金字塔式的人力资源模式，推动公司成功实现了400亿美元的销售规模。成千上万树立金字塔模型的优秀干部和专家是伟大的，应该被授予“人力资源英雄”的荣誉。没有他们的努力和成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理适应了过去的机械化战争。当时，火力分配范围短，信息联系落后，因此有必要带着数千人的部队奔赴战场，近距离作战。塔顶的将军挥了挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开进战场，成千上万的士兵冲向近距离战斗，以便形成足够的火力。在现代战争中，远程火力分配是强有力的，这是通过卫星、宽带、大数据、导弹群、飞机群和航母群来实现的。战争是在电磁波中发生的，并不一定是塔顶的将军们需要这些炮火，而是靠近前线的铁三角。千里之外的炮兵支援胜过千军万马的贴身杀戮。我公司目前的铁三角已经通过公司的平台及时、准确、有效地完成了一系列调整，并调动了其实力。如今，我们的销售、交付、服务和财务都是这样远程支持的。前线铁三角，从概算、投标、发货到财务，不是一个孤立的人战斗，而是数百人在后方的网络平台上给予支持。这是“班长之战”。铁三角的领导者不仅要有攻山的勇气，还要有大局和战略。因此，就有了少将和连长的提法。为什么不打电话给少校？这只是一个形容词，故意夸大以使人们更加注意这个问题，而不是一个真正的少将。谁能给你少将的军衔，除非你买一颗纽扣缝在衣领上，一颗缝成少将，两颗缝成中将。

1.按价值贡献，打开人才缺口，给机车加油，让火车跑得更快，做更多的工作。必须有一群领导人来实践价值观。人才评价待遇制度不是根据管辖权，而是根据贡献和责任，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前，人力资源的总体政策已经确定，下一步是让不同的人力资源政策在不同的情景、不同的环境和不同的地区得到适当的区分。

我将“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学，意在扩大差距，数以千计的骨干力量推动一个15万人的团队向前发展。我们应该不断激活我们的团队。我们绝不能让“黑洞”组织出现。这个黑洞是懒惰的，我们不能让它吞噬我们的光、热和活力。

2.我们将试行“少将与连长”，根据项目所面临的员工的价值和困难，以及他们所做出的价值和贡献，合理配置管理团队和专家团队。在传统金字塔的底部，这个水平是过去最低的。面对ceo团队、复杂项目和极端困难，他们正是我们突破的焦点。过去的配置恰恰是最软的一点。

我们希望拥有少将能力的人成为连长。支持少将和连长存在的基础是你必须在那里赚钱。我不知道在座的各位中是否有人愿意做少将雷锋。我不支持它。雷锋是一种精神，但它不能作为一种机制。我们应该从有效的、能支持高层次专家和干部的代表处开始改革，“高质量的资源倾向于高质量的客户”。只有从高质量的客户那里赚到更多的钱，我们才能改善高质量团队的水平配置，否则，钱从何而来？

3.内部人才市场战略储备团队建设是公司转变能力的重要途径。后备队是真正建立起来的。

内部人才市场是找到加西亚和奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场推动的流动不仅让员工找到最合适的位置来发挥自己的能量，也推动各部门的管理者提高管理水平，流动将焕发出勃勃生机。

公司应通过重新配备旅、大项目部、项目管理资源库等战略储备团队，逐步推进组织、人才、技术、管理方法和项目运作经验的循环。从项目的实现中寻找更多的优秀干部和专家，引领公司的循环发展。

让每个人都知道希望在自己手中，努力最终会结出果实，金子最终会发光。不要抱怨，不要错过，努力工作。那些“如果他们赢了就举杯庆祝，如果他们输了就互相拯救到死”的人，虽然他们不能写任何关于他的东西，那些不能写成就的人是将军，那些不能写成就的人可能是未来的指挥官，他们是部落的组织者。谁能知道总司令的内心世界是如何发展的？无私是伟大的。

第三，灵活的战略和战术来自严格、有序、简单和周密的管理。

公司的规模可以越来越大，但管理一定不能越来越复杂。

公司的管理和控制目标应该逐渐从集中到能听到枪声的人去号召炮火，这样前线组织才有责任和权利；后方组织授权与监督。这种组织模式必须基于有效的管理平台，包括流程、数据、信息和权力。经过20多年的努力，在西方顾问的帮助下，华为建立了一个相对统一的平台，为未来运营提供指导和帮助。在此基础上，还需要5到10年的时间来逐步实现决策前移和实施支持。

郭萍说，我们的增长方式应该从规模增长为主转向效率和效益驱动。项目管理不仅是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化和业务变革的实现形式和支持保障。应该从更广泛和更长远的角度来看待对责任结果和绩效的理解。现在我们的考核指标已经改革了，过程考核的指标将来会不断减少，结果比过程更重要。我们要牢牢把握财务管理改革的正确方向。财务管理的目的是创造价值，而不是分配价值。我们应该继续建立一个厚的客户和供应商接口，并简化内部会计和评估。

正如郭萍所说，华为的管理进步应以项目管理的进步为基础，培养和选拔好项目管理的八名成员，建立成熟的程序和庞大的质量管理团队。以战略储备团队的形式建立项目管理干部和专家资源库，通过人员流动和流动的方式将先进的方法和高效的能力传递给代表处。善于发现黄金种子，让它们到处开花。这些变化不仅是各级组织创造价值的机会，也是培养和选拔干部的实践基础。

近年来，在管理改革中，涌现出了一大批优秀人才。我们开始评选“十大蓝血大师”，并对他们进行表彰，以鼓励那些默默无闻做出贡献的人。郭萍说要寻找“十大蓝血大师”，我想我们一定要找到他们，尊重他们，一步一步地选拔他们，激励那些有贡献的人。我们不仅要选拔未来的优秀人才，也不要忘记历史英雄，这样才能让未来的进步更加坚定。新生力量取代我们是一条历史规律，但那些过去为公司发展牺牲了青春、健康和生命的人应该永远记住，他们为华为的可持续发展奠定了基础。

我们必须从全球视角审视整个管理框架的进展，系统、建设性和简单地建立一个有机联系的管理体系，并从头到尾完成这一进程，以避免孤立改革带来的障碍。我们应该坚持实事求是，实事求是，不说谎。在必要的职责分离约束下，努力提高内部运营数据的运营效率。

我们不仅要在技术和市场上取得进步，而且要使管理严格、有序和简单，使内部交易逐步电子化和信息化，并在透明数据的基础上共同努力。要实现计划与预算会计的闭环管理，保证业务的可持续发展，规避风险，敢于投资，平衡发展。

各级干部要互相认识，财务干部要懂一些业务，业务干部要懂财务管理。有序开展财商干部交流融通，了解财商业务，了解具体架构的运营组织，才能在主动出击中达到稳健运营的目的，使公司推广的ltc和ifs真正发挥作用。通过闭环管理提高干部考核选拔水平。

2002年的干部大会是在it泡沫破裂、华为濒临破产、信心低迷的时候召开的。董事会强调要在冬天改变这种模式，并选择了鸡肋策略，在其他人削减投资的领域增加投资，赶上最后十几个。当时，世界正处于困难时期，而华为正处于困难时期。如果当时没有改变的勇气，就不会有今天。如今，华为的转型正处于有利条件下。我们呼吁发展，并以有效发展为目标。我们应该有更多的信心去超越，超越所有的困难和障碍，更重要的是，超越自己。

从太平洋的东部到大西洋的西部，从玻利维亚高原到死海山谷，从一望无际的热带雨林到灼热的沙漠，成千上万的中外员工离开了家乡，远离了亲人。为了让网络覆盖全球，奋斗在世界的每个角落，华为人会在任何有人的地方努力工作。我们肩负着近30亿人的通信服务，我们的责任激励着我们，激励着我们。

我们的道路是多么宽广，我们的未来是多么辉煌，我们是多么幸福和光荣地献身于这一伟大的事业！

(本文摘自任2013年10月在华为2013年干部工作会议上的讲话)

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