预防海外并购政治阻碍 民企要增加透明度

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今年10月，联想参与竞购黑莓的传言再次将中国企业国际化的先锋推到了风口浪尖。尽管黑莓最终出人意料地停止销售，但所有竞标者都很失望。然而，加拿大政府对联想收购黑莓的强硬表态仍反映出中国企业在海外并购中遇到的一些政治障碍。 对于可能因“政治原因”而流产的正常并购，联想控股董事长刘传志在巴黎接受《21世纪经济报道》(21世纪经济报道)独家采访时也表示:“一些外国公司在华正常并购有时是不允许的，政治因素可能对并购产生一定影响。” 民营企业自身也需要提高透明度，以免“让对方怀疑你的其他意图”，刘传志说，“没有这些，就不应该拒绝民营企业进入一个领域。”中国企业家俱乐部今年曾组织代表团访问欧洲。他比利时和法国之行的主题是契约精神和新的商业文明。联想控股董事长刘传志带领一个团队参与了整个过程。此时，正在慢慢摆脱欧洲债务危机的欧洲大陆正显示出复苏的迹象。40多位中国知名企业家和学者希望从微观层面寻找对口投资机会。 访法期间，刘传志在巴黎接受本报专访，就中国民营企业海外并购的理念和实践发表了看法。联想控股的子公司弘毅投资(Hony Capital)在M&A有许多跨境案例，涉及机械制造、医药和房地产投资。刘传志对海外并购表现出非常谨慎的态度。他对本报表示，海外M&A不是为了有钱就买，而是为了寻找互补性，将收购的资产与中国市场结合起来。如果像20世纪80年代日本大规模收购美国资产那样，它最终与日本经济泡沫一起破裂，那将是“非常危险的”。 在并购方面，刘传志更注重商业价值和契约精神，而“好企业”是按规则办事的；在整合过程中，“东西方文化的差异小于好企业与坏企业的差异”。在“好企业”之间的并购中，有必要非常小心地处理可能出现的“相互轻视”和试图改变彼此的企业文化。 M&A哲学:如果你有钱，你就会出事。21世纪:去年，中国企业俱乐部访问了英国。在接受本报采访时，你说弘毅和君莲很快会去英国。现在有项目登陆吗？ 刘传志:弘毅投资和骏利(截至今年6月)尚未在英国敲定任何具体项目。弘毅细分了自己的业务，专注于医药领域、消费领域、现代服务领域，并从弘毅的角度更加关注这三个领域。军联希望考虑农业食品领域。这更符合目前与欧洲的合作。 21世纪:在弘毅的跨境M&A业务中，必须与中国业务相关的原则非常突出。根据官方网站，“帮助中国企业进行海外并购，并将技术先进的海外企业引入中国市场。”它在具体的投资案例中是如何体现的？ 刘传志:上次我们在日本北海道打高尔夫球，我们被告知，即使是一个有高尔夫球场的酒店也可以花大约2亿元人民币买到，这与中国相比是非常便宜的。然而，如果没有中国客人和旅行社的联系，购买是没有用的，因为体育场的维护和酒店员工的工资每年都是净消费。 因此，它必须符合商业模式，其次是现金流、利润或未来的一些东西。你不能因为东西便宜就买，而是买了就放在那里，现在不适合我们。 21世纪:你不能为了购买而购买？刘传志:当然。在那些日子里，日本人购买了美国的资产(在20世纪80年代，日本大量购买了美国的房地产)，但是随着日本泡沫的破裂是非常危险的。我们回购的东西可以立即产生经济效益。例如，(复星收购)地中海俱乐部，并在收购后立即在中国开设酒店和旅游景点。 在我收购了ibm的个人电脑业务之后，我在中国开拓了一个高端市场。过去，银行业使用的是外国机器，而不是联想。现在，除了中国以外，ibm品牌紧随欧洲，并立即开放。如果我们只想打开欧洲市场，我们不敢，在中国市场也没有任何保证。因此，并购首先必须是互补的，并且我们要敢于在并购后有一个自己的底线。 21世纪:弘毅投资有哪些可以体现互补性的案例？ 刘传志:例如，(2008年9月，弘毅投资与其他金融投资者和中联重科联手)在意大利收购cifa(混凝土设备制造商)，也是先面向中国市场，然后再做其他事情。 “21世纪”:2011年，你做了一个关于成功海外并购的四要素的演讲，其中提到并购前要想清楚，要有好的基础，要有好的管理团队，要善于学习，这也是海外并购的一贯原则。刘传志:不遵循这个原则是绝对不可能的。清楚地思考问题，包括你买下它后会做什么，以及你的优势在哪里互补。它曾经是亏损或盈利。如果是亏损，你怎么能盈利？如果利润卖给你，价格合适与否。清楚地思考这样的事情绝对是第一要务。 其次，如果你想在购买后依靠别人的团队在中国发展业务，你认为外国人不能适应吗？如果你想通过化学方法与中国企业融合，你真的了解文化是如何运作的吗？另一件事是我们真的必须有一个好的团队。如果你不了解所有这些事情，如果你有钱，你就会出事。 内部整合:商业价值比文化差异更重要 “21世纪”:联想收购ibm个人电脑业务的经典案例中，有没有之前没有提及的细节？ 刘传志:我曾经(回来接替杨元庆)担任联想集团董事长，曾经(发现)每个人都说的都是空的一个指标，什么都做不了，这让我在开董事会的时候感到很恼火。 例如，管理层向董事会报告说，它必须在本季度末达到一个指标，但仅仅一个月后，它发布了一份通知，称情况已经改变，该指标可能必须降低；第二个月，它继续下跌，第三个月，它变成了亏损。这种情况经常发生。 我去欧洲总部开会，问了一位在德国的经理，他是ibm的老员工。我问，看完你的索引后，你不能每次都看完。当你的首席执行官给你这个指数时，你为什么接受它？他回答说这是尊重的表示。(我再问一次)你做得不好，首席执行官没有惩罚你或者不满意？他回答说他是一种宽容。 一个尊重，一个宽容，结果，所有的好事都做不了。这是我最反对的，所以我在这里要求的是遵守我的诺言。从那以后，几乎所有的事情都说了，做了。 21世纪:毕竟，媒体关注的是外部并购后的企业整合，而过于强调东西方文化差异的影响。从你的实践来看，所谓的文化差异是最重要的障碍吗？ 刘传志:在欧洲和日本，人们的商业价值观还是比较规范的，所以并购后并不太难；然而，在一些中国企业并购之后，困难就多了，其中很多是由于企业价值观和精神层面的不一致。我认为在收购外国企业时，东西方的文化差异要小于好企业和坏企业之间的文化差异。 事实上，对于好公司来说，东方与西方相似，强调诚实、善待员工和以人为本；糟糕的企业，他们说什么和他们不相信什么，或者他们为自己的个人利益做什么。 也有许多东西方企业的办公室政治非常严重，但是如果你是一个好的领导者，当你站出来解决这个问题时，你会做得很好。商界领袖能否以身作则也是一种文化传承。在一些企业，如果领导不能以身作则，在墙上贴更多的标语是没有用的。 21世纪:在你的标准下，好企业和好企业之间的并购会一劳永逸吗？刘传志:我们也应该非常小心。好企业和好企业互相看不起，这也是很有可能的。 例如，联想收购了ibm的个人电脑业务，而ibm是一家优秀的企业。然而，他们的一些员工看不起中国人，认为你做不到。中国人也认为我打败了你在中国打败的人。我得到了你，我是老板。为什么不呢？聚在一起，很快就会为一些细节发生争执。也有可能两个好人之间会有很深的血仇，有必要提前知道这个因素。因此，我们应该尊重他人，向他人学习，表明我真的比你懂得多。因此，企业之间良好的合作是基础；由两个坏人组成的朋友是真正的朋友，只是暂时的，彼此都有自己的利益。坏人和好人很难成为朋友。因此，要成为朋友，好人应该互相尊重，注意方式，这样才有可能。还有另一种方法。人们认为，当一个好企业收购一个坏企业时，它喜欢彻底改变它的风气，这种力量是相当大的。这个问题实际上值得思考。过去，一些国际企业，如康柏和惠普的并购，都是不成功的。首先，他们没有彻底思考，其次，他们看不起对方，但他们没有让它看起来像一些中国M&A案件，所以他们为你埋下了炸弹。 谈政治:民营企业海外并购有禁区吗21世纪:最后一个问题是中国民营企业走出去并购是成功还是失败。比如华为收购美国3com。 刘传志:他们的失败(华为收购3com)被美国政府否决，这是另一个层面，不是因为并购没有做好，而是因为并购没有做好。 21世纪:华为不被允许在美国收购，但它在欧洲和英国的业务做得很好。那么对于民营企业来说，海外并购有禁区吗？ 刘传志:昨天巴罗佐(欧盟委员会主席)发表了讲话。每个人都要来来去去。一些正常的外资企业在华并购有时是不允许的，政治因素可能对并购有一定的影响。 此外，另一个因素可能是一些私营企业不透明，这使得对方怀疑你有其他意图。没有这些，普通民营企业不应该被拒绝进入一个领域。

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