快播CEO 王欣的“比萨饼变革”

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当一个小企业遭受“领导崇拜”时，该怎么办？受分割披萨的启发，王欣在快速广播中引发了一场管理变革风暴。虽然有痛苦，但改革后，管理变得更加清晰，王欣最珍视的创新精神得以恢复。 9月16日，《小方》终于让王新松了口气。 作为深圳快播科技有限公司(以下简称“快播”)的创始人和董事长，王欣为自己申请了专利，但他很难接受以行业创新著称的快播在一段时间内鲜有新产品诞生。 快播“小方”，原名“快播客厅电脑”，是一款机顶盒产品，可以将电脑或移动设备的内容转换到电视屏幕上显示。这是Fast Broadcast继大屏幕快速播放和再次任命王欣为首席执行官后推出的又一创新产品。 深圳快播成立于2007年，由360公司董事长周、腾讯前首席运营官共同投资。在经历了“野蛮增长”之后，快播迅速确立了自己的行业地位，为全国许多电视台和影视网站提供了完整的高清视频解决方案，并降低了带宽成本。 但是王欣在高速广播发展之后并不满足于它的发展。王欣告诉《中国经济周刊》，数百名员工过早患上了“大企业病”。 领导崇拜: 小企业患大企业病 2011年7月，外部首席执行官上任。 但在2011年下半年，百度视频和音频开始对快速传播产生巨大影响。“百度生产了和我们一样的产品。理论上，如果我们与这样一家大公司竞争，我们将在几分钟内被淘汰。”王欣回忆道。 幸运的是，凭借多年的积累和技术优势，快速广播得以幸存。王欣坦言，这得益于快播的使命感。 “一个企业必须有自己的方向和使命。我们的使命一直是成为中国最好的娱乐科技公司，所以我们赚钱就做，不赚钱就做。百度只是一个阻止别人攻击的玩家，它的使命只是它的附属品。模仿快播是因为快播是一个小公司，很好玩。”王欣说，“百度音像没有创新，只有抄袭，所以被我们打败了。” 但王欣并不担心:“百度音像之后还会有其他音像吗，我们每次都能赢吗？”擅长技术的王欣非常清楚，他的竞争对手正在不断努力优化产品功能和体验。“我们的优势能继续吗？这些都是我们迫切需要解决的问题。”王欣说，互联网行业将会受到攻击，如果它不前进，它就会后退。 “雇佣职业经理人是因为他们害怕缺乏经验，想借外力。”很长一段时间，王欣坐在办公室里，尽力让自己看起来像一个董事长，但企业不可避免地进入了坚守规则的阶段:产品没有创新，他成为董事长后，企业的价值观变得有些奇怪。“崇拜领导，一切听从领导，员工不敢多说多做，创新更难。”随着互联网技术的迅速发展，互联网公司不敢懈怠。王欣明白，一旦互联网公司“失去创新，他们就离死亡不远了”。 小企业过早患上大企业病，发展缓慢，人浮于事。“这是‘请上帝’能改变的吗？我不是自己做的。”王欣认为，一个人能处理的事情必须安排一个大团队。“一个经理甚至可以管理40多人。每个人都认为，不管他们的管理是否有效，拉得越多，他们似乎就越能反映出自己的价值。” 经历了痛苦之后，2012年7月，王欣决定再次出任首席执行官。 吃比萨饼是一种“强效药” “比萨饼最多只能分成8份，我再也吃不下了。这是我在吃披萨的时候意识到的，所以我可以在管理中遵循这个原则吗？每8个人就有一个团队？”当比萨被分割后，王欣开始认真思考团队的合理分配。 经过一番深思熟虑，王欣开始了自己的改革:快播的管理水平不应该超过三个层次，应该定岗定岗，实现扁平化管理。在第一次“比萨大会”上，王欣确认了“老板”。“我任命了三名总经理、三个业务部门的董事和经理。根据比萨配送的原则，每个业务部门最多有7名主管，一名主管最多有7名团队领导(经理)。七名团队领导(经理)可以选择不超过七人的团队。只要有七个人以上，就必须分散。”王欣在接受《中国经济周刊》采访时表示:“当时，大家都不明白。然而，如果一家公司病得很重，它将不得不采取强硬的措施。毫无疑问，它将首先完成。” “活动结束后，我查看了相关信息，发现6-8人的团队效率最高，我选择‘8’纯属巧合。”王欣说。 在第二届比萨大会上，王欣明确了具体的考核指标、职责、奖惩制度等。“这一次，每个人似乎都知道我想做什么。每个小组都有明确的责任，雇主和资金负责人拥有最终决定权。” 基于这一理念，被王欣称为“比萨文化”的“7+1团队组织原则”正式实施。核心目的是让每个人跟随正确的人，做正确的事。"只有这样，每个人才能吃足够的比萨饼，否则他们将一起挨饿." 改革的痛苦:过去的债务必须在今天偿还 然而，2013年4月，在王欣亲自掀起“管理变革风暴”后不久，一条消息在业内流传:“快播业务部门、多屏业务部门和快播业务部门裁员多达80至90人，几乎占快播总数的四分之一。” “事实上，有些人在第一次吃了比萨饼后就不得不离开。”王欣说:“这里没有正处级的副职，因为我们暂时实行简化管理，所以有些人不安排工作，暂时也没有人负责。此外，在新规则下，每个小组的组长(经理)选择最合适的团队成员，而不是老板说了算。这意味着一定会有人离开。” 王欣提到一名女员工在微信上互相添加，但他不敢在微信上问候最近的情况。“那应该是我们雇佣的第一个设计师，员工人数都在前十名，所以最初设计团队的负责人很快就被公布了。在此之前，受拉人脑袋的文化影响，她成为了一名产品经理，但她不得不承认，作为一名产品经理的设计师已经超越了她的能力。”王欣回忆说,“7+1团队组织原则”出台后，这位女员工丢掉了工作，想回去，但是设计部门已经被占用了，快播和快打部门不需要她，所以她最终不得不离开。 “实际上我害怕知道这些，我的心很不舒服。幸运的是，我们在公司最有利的时候做出了这个决定，并为此做出了合理的补偿。”王欣说这是痛苦，不是说他们的水平不好，而是说他们的命运跟快播还不够。 王欣说，快播的调整更多的是为了业务，人员的调配是为了业务需要。“在过去的两年里，由于公司的快速发展和人员的快速增加，这听起来可能是个好消息。快播有一个数百人的团队。但事实上，大量的人并不意味着大量的产出和高效率。维持一个小而有能力的团队通常可以成就大事。这种调整的核心原则是“人尽其用，物尽其用。” “没有四分之一的人离开，我们也没有主动裁员。目前，该公司的三大业务总计约有500人，我们计划到今年年底达到700或800人。”王欣说，“实际上我害怕处理人们的问题。老员工离开时，我会问问题并推荐他们。事实上，这种痛苦是由文化和历史原因造成的。他们不坏。他们离开快播后的许多工资都比快播期间高。” 为了回应管理风暴带来的痛苦，5月3日，王欣给员工发了一封电子邮件，这是他第一次用这种方式和每个人进行“推心置腹的谈话”。[/h/然而，随着企业的一步步成长，这些过去的成就已经成为快播的负担。“快速广播正在吞噬过去产品的旧书，许多问题都被掩盖了。除了快速广播之外，我们似乎没有任何行业中独一无二的产品。这是一个非常危险的信号。” “我们今天必须想办法还清过去两年所欠的债务。”王欣说。 “去领导”:为了员工的幸福 “革命没有成功”是王欣实施“比萨文化”的阶段性总结。王欣清楚地记得，去年公司年会上抛出“你快乐吗”这个经典话题后，“更多的人感到不快乐”。 毫无疑问，像快播这样的“萧蔷”企业，在深圳这样一个大树下无草的环境中顽强生存。“腾讯每年支付48个月。如果我们想生存，我们必须有自己的特点。” 在变化之前，奖惩是未知的。例如，在手术组，每个人都有工资，工作重复，很难区分好坏；目前的薪酬体系是将项目总薪酬交给团队领导。如果团队领导有能力，他可以独自承担一切。“习惯于做事的人会觉得累，总是想要重要的人。现在他们会认为人不多，但每个人都有点兴奋。这就使得过去一个月收入1万英镑的人现在可能得到4万英镑，而工资总额变化不大。” 然而，真正的变化正在发生。例如，在市场部，曾经有一个经理负责十几个人。如果他不知道怎么做，他会做功能分析。一个知识渊博的人一个小时能做什么，市场部需要一个月来分析，因为他不知道技术，没有人想要分析结果。“但为了看起来像他们有事可做，他们做了这样没用的工作。但现在，每个人都要做他们应该做的事情。” 王欣也意识到:“过去，一个部门的主管要负全责，缺点是很多人的能力不能充分发挥出来。对我来说，我是产品方面的专家，但我不是招聘、资本等方面的专家。，所以所有与我的专业无关的功能都是分散的，包括财务签名权限。我负责具体的产品框架和战略，但我不能做如何安排。如果有人擅长调度，他会计算得很仔细，所以让他来调度。我不知道如何在校园里招聘。它值多少钱？那就为专业人士做吧。” 改革以来，王欣的创新能力又有了很大提高。“过去，公司的许多创新都是我的，现在我被超越了。” 到目前为止，“比萨大会”已经举行了三次，但“比萨文化”仍在进一步宣传、实施和不断完善。“行政部门还没有找到提高自身价值的方法，我们早期的做法将随着时间和环境的变化而改变。” 如今，领导人向员工发布军令已经成为快播的一大特色，这改变了过去每个人做年度报告的形式。“我们当场问了政治问题，员工问了问题，领导回答了问题，问了问题，以及领导承诺了什么。一段时间后，我们将看到我们是否履行了我们的承诺。” 在王欣看来，由“比萨文化”滋养的快速传播正在“走下坡路”。"没有一个纯粹的领导者，我不再是管理者，而是执行者." “我的终极力量是用人的力量。”王欣说:“这是最后一道防线，不会经常使用。” 王欣承认他可能会第四次和第五次邀请员工吃披萨。他希望随着企业管理改革的深入，员工的幸福感会不断增加。

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