陈春花：新希望要做农牧产业链经营者

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让整个繁殖过程可控

《中国证券报》:5月底，新的领导班子上任后，公司的经营战略做了哪些调整？

陈春花:战略调整主要包括四个方面:第一，在产业链上，我们现在强调如何加强对养殖方的影响，使之比以前更有针对性和针对性，使养殖能力更可控，更注重消费方，将产业链延伸到食品；其次，我们更注重核心技术能力的投资和理解。除了研发之外，我们还有一个对技术的理解，即如何使它成为一种服务，这是一个相对较大的调整和投资；三是加大海外布局。一方面，海外开发可以帮助我们拓展空新的发展空间。另一方面，我们在海外积累了12年多的经验，今天也迎来了一个爆发点；第四，加大信息系统和数据库建设，使整个养殖和食品供应过程安全可控。

《中国证券报》:将产业链延伸至食品，是否意味着构建一个“完整的产业链”？

陈春花:我不这么认为。因为整个产业链的概念强调从原材料延伸到消费端，虽然我们现在是从饲料延伸到消费端，在这个过程中，我们不是自己做所有的环节，而是形成许多合作伙伴，让他们和我们一起做。我们做了两个最重要的环节，一个是通过饲料的竞争力来影响养殖环节，另一个是通过食品终端的竞争力来影响整个食品环节。换句话说，我们想成为产业链的管理者或经营者。这是我们努力的方向。

《中国证券报》:你上任后设立五个特区，在组织结构上划分小企业，取消青岛中心，目的是什么？

陈春花:根据市场和农业的判断，我们需要关注农业方面，这需要一个短的操作半径。原青岛中心的运营半径较大，因此较短，因此我们需要在此背景下将该区域划分为五个特区。改变组织结构的目的是回到我们对战略的理解上来，也就是说，要接近并注重水产养殖能力的培养。

中国证券报:新希望的问题之一是产业链大而不强，管控能力差。新管理层在这方面做了哪些调整？

陈春花:我们从三个方面加大了控制力度:第一，我们减少了面积，因为如果是大面积的话，合作客户多，注意力不那么集中；其次，我们正在进行区域封闭整合，在一个区域内整合饲料和养殖，这对我们来说是一个非常大的挑战。到目前为止，我需要花很大的力气与陶伟总裁沟通。协调，以使整个育种过程可控；第三，加强数据库建设，管理育种过程数据库，使整个过程可控。同时，我们正在加强整个动物保险体系的建设，还引进了许多合作伙伴进行联合开发，从而控制整个用药过程。

队伍已经稳定了

《中国证券报》:在新一届董事会中，你认为联合主席的设置有何创新？

陈春花:我认为当一个企业选择它的组织模式时，它必须与其形式相关。为了新的希望，当董事会改变时，公司需要这样一个模式。作为大股东的代表，常陆可以让每个人都感受到资本对公司的支持。介绍我也说明公司需要更专业的管理团队，更有效的转型，更清晰的战略调整和团队提升。我认为结构本身是根据公司的实际运作来设计的。当然，这在中国肯定是一种非常创新的模式，但在国外却是一种正常的组织形式。

中国证券报:你如何看待新的三人领导团队？

陈春花:就方向和工作方法而言，我们三个人结合得非常好。比如陶徐来总裁负责整个日常运作，而我会在战略调整和文化建设方面投入更多的精力。常陆也做好了董事会的日常工作，包括治理结构的建设和协调，所以这实际上是一个很好的结合。与此同时，我们整个高级管理团队在认识和执行上变化很快，包括不同的高级管理人员实际上负责不同的中心，而我们海外中心和成都中心今年的表现非常稳定，三北中心也在不断地分解和调整。

中国证券报:2011年公司重组后，团队严重亏损。新的领导团队在就职后做了什么工作来稳定团队？

陈春花:当时，严重的损失也是由各种原因造成的。其中一个最重要的原因是外部激励是丰富的，我认为这是可以理解的。一方面，团队能够稳定的原因是我们的战略越来越清晰，这样每个人都能看到希望。另一方面，我认为最重要的是每个人都想做点什么，公司可以吸引每个人留下来，无论是品牌效应、资源还是整个系统的支持。与此同时，在过去的几个月里，我们也在进行一些创新，寻找一些新的商业模式，这将比他们出去做只有饲料和空室更有吸引力。

《中国证券报》:除了稳定管理团队，下一步如何激活整个团队？

陈春花:激活整个团队是我们下一步的关键调整方向之一，因为我们毕竟是一个有8万人的团队。目前正在安排如何激活这么大的团队，我们将在年底前找到激活整个团队的方法。

三年后，海外业务占30%

《中国证券报》:公司战略调整的主要方向之一是加大海外业务布局。公司在这方面做了什么规划？

陈春花:在海外业务发展方面，我们正在制定一个五年计划。我们已经讨论了初稿，最后集中讨论了我们的竞争优势和市场适合度相对较高的地方，如越南、印度尼西亚、埃及、孟加拉国和印度。事实上，这些市场符合我们现有的工业能力。此外，我们在这些地方拥有丰富的经验、管理团队和客户资源基础。事实上，在这些地方发挥我们的力量是我们的第一选择，我们也是按照这样的标准来布局的。

中国证券报:海外业务发展的具体目标是什么？

陈春花:海外业务现在只占我们业务的3%-4%。我们希望在三年内超过20%，五年内超过30%，十到二十年内超过50%。因为要建设一个世界级的企业，首先要平衡国内外的贡献，甚至海外的贡献应该更多；其次，我们应该在行业中处于领先地位；第三，我们的品牌是全球公认的；第四，我们必须能够整合全球资源，无论是原材料、人力还是资本。只有这样，我们才能真正成为世界级的农牧业企业。

《中国证券报》:海外业务的扩张是以并购为主，还是以自己建厂为主？

陈春花:目前，我们主要建立自己的工厂，但是会有并购。在并购方面，我们将注重高质量资产的收购。也就是说，它是我们在市场上的补充，或者它可以帮助我们通过并购获得强大的竞争地位。我们将从这方面着手。

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