邓红兵详解李宁供应链 ：移植IT供应链管理经验

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邓第一次加入李宁公司(02231.hk)时，发现公司没有完整的数据分析，这让他感到难以置信。我们应该知道供应链管理的核心是数据分析。 在此之前，邓在戴尔工作了14年，担任过许多管理职位，包括戴尔全球采购执行总监。戴尔的供应链管理在行业中处于领先地位。2012年8月，邓应邀加入李宁公司，担任副总裁兼供应链总监，负责供应链管理体系的管理和优化。与此同时，李宁公司也开始了一个三阶段的“改革”计划。 供应链管理在李宁公司发挥着重要作用。在某种程度上，李宁公司改革的成败取决于供应链管理的改革。近日，贸易商邓首次向外界解释了李宁公司的供应链改革。 大数据中心 李宁公司的大数据中心位于李宁(荆门)物流园区的办公楼内。目前，有近100个站点，而且数量还在增加。去年10月，邓开始尝试建设一个大数据中心，首先由一家外部数据分析公司完成，然后去了一家劳务派遣公司。在建立了一整套流程和程序后，他将大数据中心设在了荆门。收集基本数据并不特别困难。李宁公司的做法是在终端商店安装pos机，数据与总部相连。当消费者刷卡时，购买产品的数据同步传输到总部的信息技术系统。然而，当商店深入到第三条线、第四条线甚至乡镇时，问题随之而来。一些经销商没有这种意识。对他们来说，花几千美元安装pos机并不容易。李宁花了很多话来说服这些经销商。“你给我数据。通过数据分析，我会知道你店里卖得最好的商品是什么，这样你就可以进入销售最快的商品，减少库存，减少资金占用，提高销售率。” 邓洪兵还邀请经销商参观李宁自己的店铺，并证明他们的实力。 目前，李宁公司约85%的门店安装了pos机，邓对这一覆盖率表示满意。“在一些偏远地区(如新疆)的商店，竞争不如沿海和东部地区激烈，原有的批发模式仍然比较成功。这些地方的数据对我用处不大，也不需要安装pos机。” 大数据为李宁公司的转型提供了强有力的支持。 运动服装品牌的传统模式是提前一年半计划新产品，召开订单会议，接到订单后向铸造厂下达生产指令，然后将产品交给经销商。即使业务完成，公司也很少关注这些产品是销售给消费者还是停留在销售过程中，这是一种粗放的增长模式。近年来，包括李宁公司在内的许多体育品牌都遇到了困难。一个重要原因是库存问题，这是由传统的批发模式造成的。 如果你反过来看，如果你用销售来指导生产，解决问题的想法会突然变得清晰。首先，分发少量商品，测试市场反应，随时随地监控市场销售，寻找那些卖得好或卖得差的人。“例如，如果这种产品卖得不好，我可以立即告诉制造商，这种产品不会被做，这可以节省劳动力成本和织物也可以生产其他产品；相反，如果销售迅速，消费者反应良好，我们可以下“快速订单”，这样铸造厂就可以打破正常的生产周期，快速生产，并迅速推向市场。这类业务很难亏本，因为市场需要这些东西，而且销售率非常高。” 去年，李宁公司只做了一个“快速订单”，今年上半年就做了十几批货，第三和第四季度开始发力。据估计，“速购”的年销售额将占10%，毛利率将高于其他产品。 “快速订购”是一项有利可图的业务，但这并不意味着越多越好。有一个保证程度的问题。这种生产模式给铸造厂的生产带来了很大的压力，如生产排序和物料管理。邓洪兵也承认了这一点，他说“实现20%的‘快速订货’应该没有问题”。许多人认为供应链管理的目标是降低成本和提高效率，但这远远不够。什么样的供应链才是有效的供应链？邓认为，必须做到“五个正确”，即正确的产品要在正确的时间、正确的数量、正确的地点、正确的价格销售。 了解市场需求是第一步，第二步是如何使供应链更加灵活和快速。只要知道市场需要什么，但供应链不够灵活，不能及时做出反应，企业就会失败。 过去，做批发生意时，生产线上有成百上千的人，但这种粗放的商业模式是不可持续的。现在可能北方人喜欢这种风格，南方人喜欢那种风格，所以我们应该采用“小批量、多频率、短周期”的生产模式，这就要求生产线的设计和生产计划的及时性，并做出相应的调整。 除了灵活之外，它还需要快速，而且还涉及物流。李宁公司在湖北省荆门市建设了工业园区，这不仅是制造业向中西部地区转移的需要，也是希望在中部地区建设一个辐射全国、高效快速响应的物流中心。 其次，有必要与供应商建立战略伙伴关系联盟。没有产业集群，就不可能形成规模优势。目前，全球最大的oem鞋厂宝成集团和湖北动能已先后落户工业园区。 邓洪兵认为，通过这三个步骤，李宁的供应链非常清晰，为公司从批发模式向零售模式的转变奠定了基础。 李宁为什么要聘请不熟悉鞋服行业的邓洪兵来管理其供应链？这主要归功于邓在戴尔供应链管理部门的14年工作背景。 与鞋类和服装行业不同，it行业竞争激烈，产品成本比重大，原材料价格高，更新换代速度非常快。一旦技术过时，产品就会滞销，工厂甚至不得不拆卸和处理这些产品。郭台铭曾经说过:“科技产品需要新鲜，就像生鱼片一样。”这是事实。 信息技术行业的供应链管理高度精细化。需求驱动的供应链模式(即“拉动式供应链”)在信息技术行业已经实施了十多年，但在制鞋业仍然是一个新的模式。 “戴尔从直销开始，通过供应链努力提高效率并击败所有竞争对手。直到今天，戴尔的现金流和库存仍处于行业领先地位。我把it行业的供应链模型放在制鞋业。我相信，一段时间后，李宁的供应链管理将引领整个行业。”邓对说: 邓洪兵现在做的是一套完整的零售it信息平台。该平台有四个模块:需求预测、产品组合、供应商协作和商店运营。 “以产品组合系统为例，假设在北方的一线城市开一家150平方米的店，而在南方的二线城市也开一家90平方米的店。这两家商店的商品不能一样。如何决定哪家商店销售什么商品，以及如何组合产品，都取决于这个系统。”邓进一步解释道。

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