平安银行掌舵人 ：365天的航海日志

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2012年9月21日，董事长肖遂宁和前平安银行行长理查德·杰克逊辞职。9月24日晚，平安银行行长任命的公告姗姗来迟，民生银行原副行长(报价、咨询)邵平·空被派往平安银行，一时意见不一。 10月10日，邵平正式接管平安银行。就在一年前。就职后，邵平访问了上海、广州、武汉、郑州、重庆、青岛、济南和南京。今年初，邵平通过走访分支机构和考察不同部门，开始了一系列大刀阔斧的改革，如组织结构的重大变革、业务流程再造、战略性业务重塑以及考核激励机制的重新制定。 不过，在平安银行过去一年移交的“成绩单”中，业务细分和改革成果确实有很多亮点，但总体表现并不尽如人意。邵平下一步面临的问题也是一个接一个:多头管理严重、部门间业务协调效率低、净息差低、网络布局少、人均利润创造低、资产质量压力大，这些都需要由平安银行掌舵来化解。 2013年确实是平安银行改革的第一年，需要时间来检验改革的成效；这位经验丰富的银行家应该有更多时间证明自己。根据邵平的构想，2013年平安银行改革的第一步应该是“管理改革”。 在他的关键工作部署计划中，第一件事就是将老平的“产品驱动、部门驱动”转变为“客户驱动、市场驱动”。同时，改变决策结构体系，完善行长办公会议机制，完善资产负债管理委员会、公司银行与投资银行管理委员会、零售银行管理委员会、风险管理委员会、综合安全委员会等五个委员会的运行机制。 在“组织管理结构改革”中，核心是“建立一个强大的总部”。这些包括快速合理化的区块关系，澄清内部水平，并精简成本组织；同时，我们将重点推进产业分工和产品分工改革，将风险嵌入重点行业。 条块分割的关系是“横向-深度一体化”留下的老问题。SDB原“CEO制度”以其纵向条块管理著称，保留了首席财务官、首席人力资源执行官、首席内部控制官、首席运营执行官等职位。 在平安银行原有的“分区制”中，人员结构是按地区划分的，以业务指标为第一导向，由银行的几位高管负责某个区域，相当于“谁的土地，谁的物种”。[/h/在三种不同管理体制的混杂下，“多头管理、条块分割”的问题是不可避免的，几个月过去了，由此带来的痛苦依然无法消除。 据媒体报道，去年12月，邵平致电深圳南山西里麒麟山庄各部门总经理及分行行长，商讨新平银行未来几年的发展战略。他直截了当地说:“总行不同的条线、不同的部门各行其是，都给基层下达指令和指标，缺乏相互协调，加大了市场部的无奈和混乱。” 半年后，邵平全面梳理了平安银行的进程，第二季度完成了“公司、零售、同业、投行”四轮驱动、事业部制改革、打造大型零售银行基础等改革措施。然而，“总行部门条线协调效率低”的顽疾依然普遍存在。 “虽然全行新的战略战术相对清晰，但实施效果仍不尽如人意，跨部门协调推广效率相对较低。分支机构反映出梳理和优化业务流程的进展缓慢。”邵平在2013年内部分行行长会议上表示。 “总公司的工作作风仍然受到批评。“部门银行”和标准思维在一些业务环节仍然突出，“内部公关”现象依然存在。”邵平对此毫不掩饰。 精简成本机构、降低管理水平、消除官僚主义的大刀阔斧的措施是邵平今年一系列改革中最有色彩的，也是外界认为最大胆的措施。 5月24日，平安银行正式下发文件，宣布总行组织结构调整，总行一级部门由79个减少到52个，总行管理部门(成本中心)减少到38个。 在降低成本中心的同时，平安银行还增加了房地产、能源矿产、金融市场、信用卡和消费金融、私人银行等五个行业部门(利润中心)，以及贸易财务部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融工业部、票据业务部、机构财务部等九个产品部门(准利润中心)。 “许多前管理部门(成本中心)的首席执行官被安排在利润中心工作。”上述平安银行高级官员向记者透露。 然而，这个业务部门的大力改革不是一夜之间完成的。据最新消息，平安银行近日召开业务板块启动会，将9+5业务板块体系微调为11+3+1结构(3个行业板块、11个产品板块、1个平台板块)，并将信用卡和消费金融、私人银行和金融市场划归产品板块。同时，新成立了交通金融产业事业部和企业网络金融平台事业部。 此外，本报独家获悉，在邵平计划中，平安银行下一步将扩大增量增长，通过建立有色金属、现代农业、网络联盟扩张等增量业务部门，扩大增量产业和增量客户。 也许我们已经从民生银行和分行之间的“食物竞争”中吸取了教训。邵平在制定事业部相关规定时，特别注意明确分公司与事业部的关系: 首先，事业部不与分公司竞争利润，所有准事业部利益都落在分公司身上，因此实行双线定价。能源、矿产等增量业务部门分支机构转来的存量客户分两条线定价。第二，分公司是事业部的助手和服务提供者。分公司负责事业部的本地管理和服务，事业部登陆业务的协同营销，协助事业部实施重点客户开发和组织营销活动。 关于绩效考核和资源配置机制的改革，本报独家获悉，平安银行年初开始在全行实行“两率”考核(费用利润率和工资奖金利润率)，走“高激励抢占市场”之路。 据了解，“两率”的实施应遵循321原则，包括三个全面覆盖:运营机构和部门的全面覆盖(覆盖总行所有分行和运营部门)、标准的全面覆盖(包括拨备和不良)、员工的全面覆盖(前、中、后台捆绑在一起，责任和利益共享)；两种关系——前台、中层和后台之间的挂钩关系，以及公司和零售之间的对比关系；财政资源向前线倾斜。 在“平深融合”期间，深圳发展银行前中层人士向记者透露，“老平安银行的评价指标体系不科学，评价排名简单化，内部合作氛围不佳；过于注重短期评估对员工定期完成任务的数量要求有点高。” 然而，据一些基层人士透露，自去年下半年邵平上任以来，这位“务实”的总裁一年来一直在各个部门进行考察和研究，薪酬制度和考核制度的改革也是他关注的焦点之一。 “让分行在人员、人才、物资等资源配置上有更大的自主权和灵活性，把‘下一个任务’变成‘抢任务’。”一位内部人士转述了邵平的想法。 记者最近了解到，第二季度初，邵平向财务计划部下达了“铁令”:7月前，率先提出了基本计划，并引入了对开设公司、零售和跨行业务的账户经理的考核办法；对中层和后台员工以及中层和高层管理人员的评估将采用360度评估和排名相结合的方式；为分公司管理团队和相关区域部门建立有针对性的kpi指标体系。 邵平面临压力 本报独家获悉，邵平平安银行2013年的目标是:存款和贷款分别增加2000亿和1500亿，增幅约20%；贷款主要投资于肖伟、汽车金融、信用卡等高收益资产业务；全年实现利润约150亿元，同比增长约8%，各项风险指标在2012年的基础上没有恶化。 根据平安银行半年度报告，截至6月底，平安银行存款、贷款和利润分别增长1543亿元、657亿元和75.3亿元，存款增速远远超过长期水平，利润增速与预期一致。然而，贷款增长受到资本约束的限制，而且增长乏力。 然而，今年一季度，邵平在分行行长会议上直言不讳地指出:“目前，我行存款成本过高，活期存款占比偏低。存款一直过于依赖贸易融资下的保证金存款，没有形成通过商业模式推动良性循环的债务扩张模式。” “利用资源对定期存款进行无效投资的现象仍然相当严重，‘贷款转移’现象明显。”邵平指着内部会议。 据内部人士透露，平安银行的存款在第一季度末大幅飙升。第一季度存款增加了431亿英镑，但仅在3月份就增加了817亿英镑。只有14家分行和12家分行的存款余额和日均余额能够分别达到预算。 贷款方面，平安银行一季度末贷款余额比上年末减少180亿元。“低价存量贷款转让形成的宝贵贷款资源没有得到充分利用，贷款规模和存贷比没有得到充分利用。”邵平评论道。 “资产负债表需要重新配置。在过去的六个月中，我们已经开始转移一些亏损资产，包括对大多数业务进行重新定价，这为未来的发展奠定了良好的基础。”邵对说道。 然而，根据半年度报告的数据，净息差、净息差、资产回报率和资本使用效率等指标仍是平安银行亟待改善的问题之一。 截至6月末，平安银行净息差为2.03%，较2012年末下降0.19个百分点；尽管净息差从第一季度的2.18%小幅上升至2.19%，但也比2012年底下降了0.23个百分点。 此外，记者获得的内部数据显示，平安银行2012年的资产回报率仅为0.94%，比招商银行、民生银行等领先同业低60多个基点，比8家基准银行的平均水平低30多个基点。净资产回报率比基准银行的最佳水平低近10个百分点。此外，平安银行的人均利润和净利润也不尽如人意。根据上述数据，2012年，平安银行的人均利润只有61万英镑，是业内最佳水平的三分之二；净利润2074万，与同行业表现最好的民生银行相差1900多万。 “目前，业务组织、客户结构、资产结构和收入结构仍在调整，以充分定价现有资产，提高回报率。”在接受本报记者专访时，邵平也承认，过去一年的改革之路并不平坦。 全行信贷资产质量和不良贷款率也是邵平密切关注的指标之一。 2013年6月，平安银行不良贷款率为0.97%，较年初略有上升，增幅为0.02个百分点，关注贷款成倍增长，资产质量状况和风险承受能力处于同业中下水平。 据平安银行的一位中层人士透露，邵平的话被转述了:今年的资产质量不应该恶化，不良贷款率的底线必须在年底前保持在1%。 “我行领导要求分行最高领导亲自抓，对辖区内大量不良资产隐患进行排查，对一些涉及钢贸较多的东部和北部地区分行实行“一户一策”，尽快拿出解决办法。”上述中层人士透露。 此外，“口袋里没钱”是平安银行过去两年从未解决的一个结，也是让邵平感到无奈的困难之一。 俗话说得好，“饭不做，饭难做”，一方面，以整合告终的平安银行亟待发展，另一方面，资金匮乏对商业冲动形成了硬约束。 幸运的是，9月9日，平安银行向中国平安(市场、咨询)募集148亿元人民币的计划在两年后获得股东大会批准，预计增资将在年内完成。 对于渴望发展的邵平来说，这可能只是暂时的缓解。然而，对于平安银行如何更有效地为集团综合金融服务的问题，任何有经验的银行家都很难找到完美的解决方案。 据上述知情人士透露，邵平曾在分行行长内部会议上直言不讳地表示，平安银行目前为集团综合财务服务的能力不足，原因有三: 一是网点数量和布局与集团战略要求存在较大差距；二是产品开发落后，创新能力不足，不能满足集团子公司的业务特点和客户需求；三是中后台支撑平台建设滞后，系统客户承载能力亟待提高。 投资银行和业务部门的思路决定了 平安银行的三大战略业务定位为“贸易金融、信用卡、小微业务”；然而，在邵平平和所有的民生领袖空下台后，平安银行的战略定位在一年内发生了两次变化。今年6月，新调整为“公司、零售、银行间和投资银行”四轮驱动。 如果仅仅从字面意义上讲，平安银行“四轮驱动”的新定位过于简单；然而，在采访了许多平安银行人士后，记者试图恢复这四轮的商业逻辑。 公司业务方面，SDB原有“拳头”产品的贸易融资业务的发展正处于一场激烈战斗的尾声，显示出疲态。截至3月底，平安银行贸易融资授信余额为2867亿元，略低于2012年末；截至6月底，其贸易融资信贷余额仅为3050亿英镑，与2012年6月底相比仅增长9.9%。 “应该说，今年全行贸易融资业务发展基本上是平稳过渡；下一个刺激增长点在于scfp金融平台的建成，以及传统贸易和金融向在线平台的转移。”1.不愿透露姓名的人都这么认为。 在零售业务中，其核心点在于五个关键词:小额贷款、信用卡、汽车融资、新沂贷款和私人银行业务。 前“三驾马车二号”的小微企业和信用卡业务比贸易融资有更好的发展趋势。 截至第二季度末，平安银行信用卡贷款达到769.6亿元，同比增长55%，发卡量同比增长44%；6月末，小额贷款余额达到732亿元，同比增长31.1%。 平安银行一位高管认为，今年总行将有限授信额度分配给小微贷款，这意味着“希望小微贷款规模迅速扩大”和“2014年进入专业支行和专业团队，深化和渗透市场”。 “大力发展“肖伟”等高定价潜力资产业务，提高回报率，是调整资产结构的一部分。另一方面，绍兴还要求一线部门抓住居民消费升级带来的零售市场机遇，迅速扩大“新一贷”、“信用卡”、“汽车金融”等高效资产业务的市场份额。”据上述高级官员称。 据知情人士透露，邵平在分行行长会议上多次提到，“低收入、高资本消耗的传统粗放型发展道路已证明是不可持续的。今年的关键是转变业务增长方式，实现超常发展；走集约化、专业化的道路，突破“贷存比、贷款合作、资金约束”的瓶颈 记者独家获悉，在零售渠道建设层面，平安银行也低调启动了两项“试验”:一是推进智能旗舰网点建设；二是在多个分支机构推进社区金融和综合金融新模式试点。 据了解，平安银行目前规划的社区服务不同于民生银行、兴业银行等股份制银行的社区服务。它的目标是建立一个“综合金融便利商店”，可以处理银行产品和保险产品，以及金融管理，投资，信托和其他业务。 作为第三轮的“同行”，它在2013年4月之前发展“相当迅速”，2012年其同行业务增长率超过300%。 平安银行副行长孙宪朗日前在新闻发布会上公开表示，根据市场流动性判断，平安银行从4月中旬开始迅速缩减银行间资产规模，在一个多月的时间里，银行间资产规模减少了1400亿，同时票据资产减少了近300亿。 “下半年银行间计划资产占总资产的目标比例为20%-25%。”孙显郎说道。 在邵平的愿景中，下半年银行间业务发展有两个重点: 一是加快银行间“电子通”渠道的拓展，加大对115个“电子通”目标客户的营销力度；对于投行业务的“金橙俱乐部”，我们将继续吸引证券公司、金融公司、城市商业银行、农村信用社、基金公司、信托公司等金融机构作为其成员单位，并建立合作关系。 二是拓展外汇、黄金等经纪业务，二、三季度重点开发创新型黄金和外汇产品。根据年报数据，截至6月底，平安银行实现黄金交易收入1.42亿元。

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