巨头转型需要拥抱开放式创新

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荷兰皇家帝斯曼拥有111年的历史，确实可以称得上是一家拥有长久基础的公司。特别值得一提的是，通过许多业务战略转型，它始终保持着充分的发展势头。 当该公司董事长兼首席执行官科菲·西碧丝玛出现在我们记者的对面时，这种力量背后的关键驱动力突然出现了——尽管他在达沃斯夏季年会上接连参加了许多活动，但他只能在晚上接受采访，而且他精力充沛，这位53岁的典型北欧绅士仍然非常幽默。 谢柏曼带领全球23500名员工创造了约90亿欧元的年销售额，但他对中国有着特殊的热爱。不仅是公司发展潜力最大的市场和创新中心，他也真诚地愿意与中国的政治家和企业家分享自己和公司积累的成功转型、开放创新和可持续发展的理念。 “帝斯曼主要业务转型但取得持久成功的秘诀在于，与中国一样，我们制定了一个五年计划——每五年为一个周期，我们将展望未来，不断反思并问自己一些基本问题。”谢柏曼的回答中充满了对中国的比较或例证。顺便说一句，他也是我采访过的喜欢用例子讲述故事的全球首席执行官之一。 谢柏曼是如何讲述一家全球性跨国公司在生命科学和材料科学领域的转型、创新和可持续发展的故事的？他对未来战略、愿景和挑战有什么想法？在这次采访中，他毫无保留地与我们分享了它。 常青基因 21世纪:您在之前的采访中提到“生物能源和生物医学”将继续增长，甚至改变公司现有的核心业务。你能具体谈谈公司在这两个领域的发展蓝图、道路和目标吗？ 谢柏曼:我们认为生物产业和生物医药是两个全新的增长引擎。帝斯曼拥有生命科学和材料科学业务，以及创新中心，包括生物医药和生物基础业务。 在过去的100年左右，人类通过生物医学和公共卫生的方法改善了他们的健康，延长了他们的寿命，我们终于可以活到40岁了。然而，我们身体的运动功能和身体部位仍然受到自然的限制。85岁时，很难保持臀部等部分的灵活性。我们需要创造性地替换这些零件，所以我们需要开发新材料。我认为在这个商业领域有很多机会。目前，这项业务只在美国开展，但我认为将来很快就会进入欧洲和中国。另一个是生物基地。世界资源非常有限。要把世界经济从线性经济转变为循环经济，就必须开发可再生资源。生物基地就是一个很好的例子。农民只收获大约一半的作物。现在我们已经开发出一种技术，可以充分利用农作物的废弃物，并将其转化为生物燃料，但在这个过程中，将会产生第二代废弃物，我们可以从中继续收集和提取蛋白质。通过微生物技术，农作物可以多次循环利用，发展生物经济。我认为这是一场绿色革命。 目前，这两个行业对我们来说是相对较小的行业，但我们预计到2020年，它们将达到现在的十倍。 21世纪:帝斯曼通过持续销售和并购改变了其主要业务，但其基础是持久的。这个企业基因是如何形成的？ 谢柏曼:这是个好问题，答案非常复杂。需求侧管理已有111年的历史，经历了许多变革。它最初是一家煤矿企业，后来成为一家石化和散装化学品公司，现在成为一家生命科学和材料科学公司。主营业务转型但取得长期成功的秘诀是，像中国一样，我们制定一个五年计划——每五年为一个周期，我们将展望未来，并问自己一些基本问题。例如，无论我们现在所处的行业是朝阳行业还是夕阳行业，无论我们的行业是否会有新的竞争对手，我们自己都会提出这些基本问题，我们必须自己回答这些问题。 这要求我们及时反思。当我们还是煤炭公司时，我们发现了煤炭市场将被石油和天然气所取代的趋势，所以我们及时地转向了新的业务领域。但我们将继续问这个新行业是否有未来。当我们进入石化行业时，公司盈利很好，业务发展顺利，但我们仍然对这个行业的未来提出质疑。我们认为，新一代阿拉伯领导人可能会为他们的国家留下一些遗产，包括沙特阿拉伯和卡塔尔。我们认为，如果他们不直接销售石油，而是将石油加工成石化产品，他们的竞争力很强，所以我们必须考虑及时退出这个行业，最终我们会及时退出。对于大多数国家和企业来说，退出某个行业已经太晚了。在这个时候，这些产业没有什么价值。在这个时候做出退出的决定是容易的，但是他们不能卖个好价钱，也不能促进公司未来的转型。 我们经常问自己一些困难的问题，但是我们可以及时做出决定并做出必要的改变。这说起来容易做起来难，因为牵涉到很多因素。要实现企业转型，还应该关注公司的管理层和领导者。有些领导或管理人员擅长以前的业务，但他们怎么能擅长新业务呢？在转型过程中，有必要对公司中的很多人进行教育，有些人必须进行调整，而管理的转型也是非常重要的。 同时，我们也应该注意公司文化。例如，在过去，当我们从事石化行业时，卓越的运营是最重要的，我们必须降低生产成本。我们还讨论了我们是否应该以市场为导向。当时，我们说没什么大不了的。如果石化行业以市场为导向，可能会误导我们，因为在石化行业，基础设施投资需要五年，思考需要五年，发展需要五年。开发一种或两种化学物质可能要花费一到二十亿美元。十年后，你的销售人员说市场不再需要这个，而是需要那个。你可能会说，不，我们花了数十亿美元开发两种产品。如果他们需要，这很好。如果他们不需要，也没关系。我们可以低价出售。当时，这是一项非常冒险的业务。现在，我们经营精细化学品或生命科学，并与不同的工厂合作。投资金额大多是几千万美元，而不是几十亿美元。如果市场需要这个而不需要那个，我们将改变合作工厂。现在，如果你只追求卓越的运营和低成本的运营，你可能会因为不够敏感而错过很多市场机会。 转型非常复杂，许多公司都失败了。在这个过程中，需求侧管理积极倡导创新，我们始终倡导开放创新的理念。许多人希望产品在他们自己的实验室里被发明出来，这样他们的研究人员会感到自豪，但是我们相信如果我们在其他地方发现了好的创新，我们也会感到自豪，这将促进合作。这种开放和创新的方式非常重要。让我给你举另一个例子。许多创新都发生在没有预警的领域，而且没有任何线索。例如，太阳能，我们曾经开发了一种新的画框涂料，即挂在墙上的画框。这幅画不反光，所以当你看照片的时候你会觉得很美。这种油漆很漂亮，但是很贵。涂有这种颜料的相框比同类产品贵六到七倍。美丽是美丽的，但是人们说我们不会花那么多钱在这种相框上。因此，我们决定为这个创新项目举行葬礼，并停止它。但是在葬礼上，有人问，我们为什么要放弃这个项目？我们也许能把这种涂层应用到太阳能电池上。这种涂层不会反射太阳光，太阳能也不会损失，而且传输率会很高。所以我们把这种涂层应用到太阳能电池上，结果非常成功。因此，创新有时会出乎意料地发生。你应该思想开放。如果你没有开放的心态，你会错过市场机会。 创新骗子 21世纪:你刚才提到了创新，全世界强调创新的公司都有一些独家的骗子，例如，谷歌有一个“创新实验室”。你的创新秘诀是什么？ 谢柏曼:我们应该每三至五年对自己的R&D能力进行一次评估，看看公司在三至五年内是否有足够的技术，是否足以形成创新能力。有时候，我们没有一定的技术，但我们需要进入这个领域，所以我们为R&D的人员提供了良好的条件，给他们足够的时间自由思考。研发周期应该规定给一般员工，但真正优秀的R&D员工可以决定如何利用自己的时间，充分发挥自己的想象力和创造力，他们不必事事汇报，所以他们有时可以取得真正有价值的突破。有时候，我们会给他们一半的自由。我们说你可以做任何事情，但是有一些条件。我们希望你们能开发出某种产品，而且成本必须低于五美元。只要不到五美元，你就可以从外面找到。我必须有创造力，在20年内满足人们的新需求。因此，我们会给他们一些每个人都可以创新的基本条件，从而解放他们的思想。 此外，我们现在持有大约20-25家小公司大约5%-20%的股份。我们不会过多干涉他们，只是在董事会。有时，我们从中学到新的东西，获得灵感，了解新的哲学。有时候，当我们发现自己犯了一个错误，我们会卖掉它并承认错误。有时我们认为这家公司很好，所以我们买下了整个公司。你看，风险投资也是实现创新的一种方式或工具。我们不想呆在公司总部的中心实验室。我们希望在中国和印度等重要地区实现地方创新。现在是本地到本地的创新，我们希望将来成为本地到全球的创新。我们只在几个重要国家进行本地化创新，包括世界上人口最多的国家中国，其次是印度，我们也关注巴西、美国和欧洲。 可持续发展 21世纪:该公司连续六年在全球可持续发展公司名单中排名第一。它是怎么做到的？ 谢柏曼:帝斯曼在可持续发展方面投入了巨额资金。到2015年，至少50%的现有企业将拥有比竞争产品更好的生态足迹，剩下的50%将与竞争对手相当。换句话说，我们对可持续发展没有疑虑，这对我们帮助很大。今天，帝斯曼的股票表现相当好，我们的利润也非常好。此外，如果你是一个关心地球和社会的企业，你可以有积极的员工。我们的员工向心力调查结果显示，我们的员工具有高度的凝聚力和积极性。因此，我们已经证明，可持续发展和财务绩效之间不存在矛盾。 持续关注可持续发展可以使我们不断进步，不断进步。四年前，公司将我和同事的收入与可持续发展挂钩，收入的一半取决于财务业绩，另一半取决于可持续发展。我认为坚持下去很重要，并且永远走在正确的道路上。 21世纪:对于许多中国企业(尤其是能源、材料和化工行业)的首席执行官来说，投资可持续发展意味着成本而非收益。你如何说服他们根据自己的经验自愿选择一条更环保的发展道路？ 谢柏曼:在我看来，可持续发展不仅要关注成本，还要关注企业的价值观、企业的社会责任和未来发展的机遇！如果你关心下一代，你应该是可持续的。尽管可持续发展有一定的代价，但你必须做好。你首先是一个负责任的企业公民。然而，可持续发展并不总是一个花钱的问题，有时你可以把可持续发展作为业务增长的引擎。我想与中国更多的企业家分享这一点。我们在很多场合推广了我们的企业理念，包括大连夏季达沃斯论坛，希望与更多的企业家分享这一理念。

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