UC俞永福：创业就像打群架 每个人都可以说不

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2006年初，我第一次见到两位合伙人，何和，他们今天在加州大学开始了他们的生意。当时，我还在投资联想，他们正在寻找投资机会。收到他们递过来的名片后，我愣了一下:为什么他们两位副总经理的名片上都有头衔？

我马上问谁是总经理。他们的回答让我眼前一亮。实际上，小鹏和梁杰是公司的负责人，他们都印“副总经理”，有两个考虑:第一，在会见客户时，如果有些问题不容易当场决定，他们可以说:“我们回去和老板商量一下。”更重要的是，他们认为两人都有技术背景，他们需要在未来的战略规划和管理中找到一个更成熟的人，他将成为总经理。

在我投资生涯中见过的500家创业公司中，企业家是第一个这样想的，这反映了背后的一个伟大智慧。

中国的科技初创企业有明显的增长上限，员工超过100人，收入在2000万至3000万元之间。大多数成熟的企业永远不会再成长。为什么？由于企业家精通技术和产品，他们不擅长公司管理和战略规划，但中国的创业环境要求企业家“十项全能”。如果投资者意识到这个问题，他们通常会帮助找到一位副总裁来补充他们的团队能力。但是，由于很多事情仍然需要企业的“第一位”决策，瓶颈问题无法完全突破。

要突破成长的瓶颈，企业家必须有“群殴”的意识。在中国目前的创业环境下，对初创企业的要求是十项全能，任何技术、产品、管理和市场的“短板”都会限制木桶的水容量。企业家不能独自战斗，弥补缺点的最有效方法是寻找合作伙伴。

我一直牢记着柳传志、联想提出的管理三要素:“建设团队、制定战略、领导团队”。创业要有大成就，团队建设是基础。对于企业家来说，组建团队的前提是“志同道合”。选择合作伙伴的核心标准是互补能力。你不能做的，你的伴侣可以做；如果你能做你的搭档做不到的事情，每个人在对方面前都会越来越漂亮，团队也会变得越来越和谐，使班级成为一个完美的“木桶”。

今天，如果一个企业家来找我谈投资，我的第一个问题是，“你的团队有多少个合作伙伴？”。在我看来，三个人是更好的创业团队结构。对一个人来说，“一下子说出来”很容易。两个人会在很长一段时间后积累矛盾。三角形是最稳定的。当两个人意见不一致时，他们也可以听取第三个人的意见。

当然，当早期有更多人的时候会有效率问题，所以在建立一个团队时有一个最重要的点:决策机制。小公司和家族企业通常是“一个词”:没有人可以说不，而大企业或跨国公司往往走向另一个极端:每个人都可以说不，没有人可以说是，典型的“假民主”，每个人都可以说不，但当涉及到决策时，他们总是停留在

有鉴于此，加州大学设置了自己的决策机器:每个人都可以说不，有人可以说是——每个人都可以说不，但必须有一个人负责决策。比如，在企业战略和市场管理方面，我是uc的“第一号人物”，大家都可以提建议，但我必须做最后的决定，而何是产品创新的第一号人物，所以我们可以提建议，但他应该做最后的决定。原因很简单。在我们各自的领域，我们都花了最多的时间思考。即使我们犯了错误，学费也应该交给“第一名”。

志趣相投、能力互补、决策机制，当建立团队时，创业团队会有“群殴”的能力，有可能突破瓶颈，走向长远。