孙宏斌：融创以快打慢 合作拍档要有钱有地有资源

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1月15日晚，西塘东山沉睡客栈的大堂里有一丝寒意，10名记者静静地坐着。一个人微笑着从斜对面的玻璃门走进来，打破了寒冷和寂静。这个瘦骨嶙峋的白发中年男子就是业内知名的融创中国董事长孙宏斌。如果没有介绍，每个人都很难将这个低调、略带沧桑的人与业内传言的“自信”和“激进”的大人物联系起来。 孙宏斌叫大家坐下，从口袋里拿出一盒“熊猫”香烟，放在茶几上。每个熟悉他的人都知道他过去只抽“555”。 “老孙最近几年开始抽其他牌子的烟。”一位熟悉融创的记者动情地说，老孙子真的变了，开始接受新事物和别人的想法和做事方法。 高端项目的快速周转 2012年，融创在销售业绩和资本市场表现方面可谓“快”。 2012年，融创销售额超过350亿元人民币，增长率超过80%。与此同时，融创的股价上涨了6倍，成为2012年香港股市上涨最快的内地房地产企业。 值得一提的是，这一成就是在大多数房地产企业选择大力开发自己需要的东西并低价搬迁，而融创仍坚持高端产品的战略下取得的。一般来说，高端产品的销售速度和营业额都比较慢，这不仅给公司带来了高额的利润，也给公司的资金链带来了很大的压力。然而，融创已经打破了这个惯例。 在孙宏斌的概念中，房子的价格和销售量从来不是对立的。相反，他坚信“只要你的产品做得好，高端住宅应该比低端住宅卖得快。” 他自信地说，因为融创建的西山第一研究所和融创开发的金茂系列产品在北京销售排名中处于前列。 孙宏斌将高端住宅销售不佳归咎于产品伤害或公寓设计不当。即使在限购的浪潮中，他仍然坚持“监管越多，高端项目的销售就越好。”限购导致购买稀缺，消费者仍对高端项目有需求，因此他们不得不购买好房子。限购对高档住宅的影响在于“如果没有限购，就会超过这个价格”。 “快”一直是融创发展的关键词。 作为一家专营高端住宅的房地产企业，为什么融创总能实现高速周转？你知道，高端产品意味着精湛的工艺，这似乎与“快”这个词相矛盾。面对问题，孙宏斌给出了两个关键词:销售和生产周期。归根结底，控制生产周期在于准确的产品定位和完善的设计和施工过程。 “你必须知道你要做什么。” 在孙宏斌看来，融创已经进入了少数几个城市，并且已经驻扎了很长时间。对这个城市有了深入的了解，你就可以轻松地经营了。 从设计到施工，孙宏斌对绿城的整个系统流程赞不绝口。“他们有自己的设计院和2000多名设计师。绿城完全有能力做得更快。”谈到2012年飙升的股价，孙宏斌感慨地说:“股市确实给了我很大的信心。从长远来看，资本市场非常聪明，它总能挑选出优秀的企业。应该有句老话，好公司还是好公司，坏公司还是坏公司。” 谈到融创在各大城市取得的成绩，孙宏斌就像是一件稀世珍宝:2012年在北京，通过合作项目，融创104亿元的业绩可以名列前茅；在天津，融创以近30亿元的积分排名第一，位居第二；在重庆，它冲到了第二名，仅次于龙湖；在无锡，融创为其近80亿元的业绩感到自豪。 销售应尽快收回 对于融创的快速发展，外界总是有意无意地提到顺驰当年的业绩。 这时，孙宏斌会不厌其烦地强调:它不可能快，但现在看起来很快，因为基数太低了。虽然近100%的负债率已经引起了很多对融创发展的担忧，但孙宏斌心里有一个清楚的交代。 与大多数企业的销售评估不同，融创的内部销售目标和员工绩效评估与销售回报挂钩。“房子已经卖了，如果你不还钱，就没有意义了。” 孙宏斌表示，融创目前的回报率已经接近90%，每年12月份，公司的重点工作将从销售转移到支付结算。 “即使有100亿元的债务，也没有问题，因为这些债务并不是一年内全部到期。例如，去年到期的债务是25亿元，我们还了100亿元。今年到期50亿元，我们计划偿还100多亿元。只要账面上有100亿元现金，会有什么风险？”孙宏斌表示，销售资金的快速回笼使融创在征地和债务偿还方面显得更加冷静。 为确保公司资金的安全，孙宏斌的征地款完全以账面现金金额为基础。“账上一定有10亿元现金，我们会花100亿元买地。如果你没有足够的钱，你可以一起买。买一块10亿元的地，回来等着卖回来，这是不可能的。” 孙宏斌透露，每年年初做预算的时候，都要确保如果不能完成30%的销售目标，公司的运营不会出现问题。“2008年，融创的销售额基本实现了70%的目标，在这种情况下，现金流相对安全。” 据了解，融创已向投资者承诺最低账面现金金额。孙宏斌说，这个数字现在已经上升到20多亿。 他认为，以融创目前的负债比例，主要是因为其优秀的销售团队和较小的城市覆盖面，投资者对公司的实际财务状况有了更好的了解，所以能够被资本市场和投资者所接受。 目前，融创已在北京、天津、上海和杭州等8个主要城市开展业务。虽然2013年近500亿元的销售目标指日可待，但孙宏斌暂时无意扩大规模。 “即使是三个城市也能达到500亿元。”孙宏斌说道。 以绿城为例 无论是以股东身份与绿城合作，还是与房星联手推出金茂部，还是与保利联手进入亦庄，孙宏斌选择合作伙伴的标准都是“有钱、有地、有资源”，他重视双方的优势互补。 孙宏斌详细介绍了几大房企的优势:绿城的高端产品质量，万科的中端产品质量，保利的决心，龙湖的精心算计。 孙宏斌愿意学习大企业的优势，但也坚持融创的独特特色。“每个人都有不同的定位，融创仍需走自己的路，努力在自己的领域做到最好。” 在整个采访过程中，他不断提到“好产品”和“长期发展”等字眼，不断表达对绿城产品的钦佩。不难看出，在与绿城合作的这一年里，孙宏斌受到了很大的影响。 2012年下半年，尽管与绿城合作的9个项目仅占融创总销售额的20%至30%，但老孙还是将重心转移到了上海、杭州等地。包括他自己在内，集团的许多高管都直接在合作项目公司处理事务。正如他所说，强弱联合容易，强弱联合难。经过一年的磨合，孙宏斌觉得“融创和绿城合作得很好”。 在融创绿城合作平台上赢得三块土地后，双方已有13个合作项目。据了解，这些项目主要由融创运营，绿城团队负责设计和施工。绿城董事长宋卫平将对所有方案进行审核。孙宏斌对绿城产品质量的钦佩可见一斑。 融创在基因上“不怕速度”，其固有的特点是高速现金流。 “缺少的是产品。”他说:“老宋的产品一百年后还可以留下来。但是如果你走极端并且做得很好，你将很难生存。在急功近利的文化下，不可能创造出一种把产品做好的文化；很难为一个好产品快速筹集资金。”孙宏斌说道。 显然，孙宏斌不想走极端。然而，在坚持融创“快”的基础上，让产品像绿城一样好，无疑是他的追求。 他自然知道用一只手画一个圈是很难的，但是如果融创要像他期望的那样发展，它真的需要这样的努力。