吴勇男：以全球视野运作“本土品牌”

本篇文章3215字，读完约8分钟

作为拜尔斯道夫日化(拜尔斯道夫集团在中国的子公司)的灵魂人物，吴勇男一生大部分时间都在努力为中国消费者创造美，并与更多人分享。在他的领导下，尽管外资并购，舒蕾、梅涛、冯英和顺双日化品牌并没有消亡。相反，他们都焕发出全新的光彩，他们的品牌声誉和价值都在不断提高。

虽然吴勇男身居高位，但他热爱营销，仍然喜欢实践，喜欢冲到营销的第一线。最近，他正在拍摄一部宣传“舒蕾”品牌的微电影《让爱永远》。台湾mv的教父林金河加盟了电影《梅兰芳》的御用设计师许威廉。豪华的阵容使这部微电影的重量迅速增加，接近制作电影。剧本手稿是吴勇男亲自写的，一个人承担了编剧、导演和制片人这三个重要角色。“他们说我的要求太苛刻了，就让我自己交易吧。”吴勇男笑着说道。

前公司鲍斯日化被德国拜尔斯道夫集团收购后，鲍斯日化的前首席执行官继续掌管新公司——担任首席执行官。在他的领导下，被收购的公司不仅没有后遗症，而且跨国文化整合也相当顺利。

五年半前的一次跨国并购让吴勇以男声闻名。2007年10月2日，德国拜尔斯道夫集团投资3.17亿欧元(约35亿元人民币)收购湖北鲍斯集团旗下鲍斯日化85%的股份。这是自2003年欧莱雅收购小护士后，国内日化行业最大的合并案。被收购方的母公司鲍斯集团是一家港资企业，于1989年进入中国大陆，并在武汉设立了中国总部。鲍斯日化是中国最大的全国性日化企业。收购方德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)是一家拥有130多年历史的欧洲日化巨头，拥有强大的研发实力，其旗舰品牌妮维雅(Nivea)在男士护肤品领域位居世界第一。

吴勇男在这家公司工作了将近20年。原来是鲍斯日化，现在是拜尔斯道夫日化。尽管吴勇男是土生土长的高管，但他显然给他的新德国老板留下了深刻印象。国内品牌与国际品牌之间的合作有很多，但成功的案例很少。数据显示，全球并购的成功率只有20%，而矛盾发生在并购后约3年内。在公司并购后，吴勇男尽量保持低调，但鲍斯日化的成就给了外人一种喜悦，甚至在金融危机期间，它在同行业中保持领先。

这些成就的背后，归功于鲍斯日化的成功交付，当时吴勇男结合拜尔斯道夫的百年经验，做出了大胆的改变。

他与团队达成共识:我们绝不能走与国际竞争对手完全相同的道路。如果我们走同一条路，我们肯定没有路可走。“在未来中国市场的发展中，我们必须特别注意两个方面:第一，我们必须真正形成中国创造的产品，也就是说，产品必须是创新的，符合中国消费者的风格和中国的民族文化，这样他们才能在市场上走得更远；第二，我们植根于中国，必须了解中国营销渠道的特点。”吴勇男说。

在他看来，本土开发的洗发水产品将逐渐被消费者所接受。这与20世纪60年代和70年代的日本市场非常接近。二战后，美国品牌和欧洲品牌控制了日本市场，但后来，基于日本研发的品牌重新夺回了市场。

如今，拜尔斯道夫日化有两个非常重要的优势，一是来自德国总部的科研和技术支持，二是对中国消费者的深入了解。结合两者的优势，该公司于2012年4月推出了顺双“草本食品”配方，并计划于2013年3月推出另一款草本洗发水产品。“这是我们区别于P&G和联合利华的一大优势。这也是中国日常护理市场发展的一个重要方向。”吴勇男对未来充满信心。

2012年12月15日，在“2012中国营销峰会论坛”上，《执行总裁》的记者特别采访了这位中国日化行业的重要人物。

“当地品牌，德国公司”的贸易商

记者:你在现在的公司工作了将近20年，在你上任之前和之后。在你看来，有百年历史的西方企业和中国的民营企业有什么不同？

吴勇男:合并后，从2007年到现在，我在《拜尔斯道夫日报》工作了将近六年。我认为有几个不同的地方:

首先，长期战略是不同的。中国的长期企业只有30年的历史。大多数企业基本上制定一两年的计划，考虑一两年的事情。然而，一个有着130多年历史的企业会看到许多长期发展的问题，例如，我们坚持制定一个五年计划，每年进行修订和调整，不断循环前进。设立一个专门的战略部门，负责宏观战略和宏观经济研究，分析各国的经济趋势。此外，风险控制更加严格。例如，中国的劳动法、税法等相关法律都比较模糊。普通企业遵守现行法律法规是好的，但我们现在要避免所有模糊的法律法规；

二是科研创新投入大。我们每年在R&D的投资占销售额的3-4个百分点，接近人民币70亿元。即使在金融危机期间，研发支出也没有减少，而是继续增加。世界各地近600名研究人员进行基本的R&D和产品开发，以确保新产品持续可用；

第三，我们对新兴市场充满信心。纵观全球，欧洲的经济不是很好，而西班牙和意大利正在经历负增长。我们把主要资源和未来战略机遇放在有增长的新型国家，其中最重要的国家之一是中国，另一个是巴西、俄罗斯和印度。我们希望包括中国在内的新兴经济体能够稳步、可持续地发展，这有利于我们全球战略的实施。

记者:当P&G和联合利华几乎垄断洗发水市场时，本土护理品牌的出路在哪里？

吴勇男:洗发水领域的竞争非常激烈，几乎所有的国际品牌都进入了这个领域。我们的竞争对手在世界上也是非常强大的竞争对手，但是从中国市场的发展来看，本土品牌仍然有很大的机会。中国市场增速居世界前列，渠道下沉趋势明显。在过去的两三年里，这些市场的发展速度远远超过了一线和二线城市。例如，北京和上海等一线市场几乎没有增长，但在二、三线市场，我们的一些品牌保持了两位数的增长。因此，我们认为，进入二、三级市场的顺双品牌，必须有自己的地位和价值，拥有光明的未来。

记者:你和宝洁、联合利华有什么不同？

吴勇男:我们是一家非常有趣的公司。该品牌原产于中国，但该公司属于德国。由于这一特点，与竞争对手宝洁和联合利华相比，我们更植根于中国，更贴近中国消费者。

渠道下沉和开设专卖店都离消费者很近

记者:如何理解贴近中国消费者？

吴勇男:市场上的大多数洗发水都是欧洲的。事实上，中国人的头发质量与欧洲人完全不同(例如，中国人头发厚，头发薄)。即使欧洲最好的洗发水被带到中国测试，结果也不令人满意。我们大多数人普遍认为我们的头发没有20年前那么好了，这就是为什么。如果需求不同，产品就会完全不同。另一个特别有趣的现象是，中国农村女孩的头发大多比城市女孩好。我们发现在中国农村仍然有一些洗发水“古方”，这些“古方”的原料来自草本或草本植物。我们现在还没有很好地挖掘出这些“古老的药方”，这是一个很好的机会。

我们正在做这项工作，我们的德国研究团队和中国当地团队，联合国的大学研究机构，已经开始挖掘和研究。研发过程很困难，制药公司也在开发具有类似效果的药物。与药物相比，我们洗发水产品的研发要困难得多。洗发水很特别，它的效果不像iphone3、iphone4等电子产品那么明显，外观和性能的变化非常直观。

记者:在渠道方面，很多护理品牌开始切入专卖店。你认为这种现象怎么样？

吴勇男:中国与外国市场非常不同的原因之一是市场渠道的复杂性。不同的城市有不同的经济发展水平和不同的渠道。例如，北京、上海等一线城市以国际大卖场和国内连锁店为主，但在二、三线城市，化妆品专卖店发展非常迅速，基本占据主导地位。化妆品专卖店产品的销售情况与品牌定位、产品质量和长期战略密切相关。目前，我们正在这个领域努力，我们对未来充满信心。在这个渠道中，我们可以介绍一些特别的商品，为消费者提供一些特别的服务，这是我们信心的重要基础。

渠道下沉也是在广阔的市场中接近消费者的一种探索，也是近年来跨国公司的一种趋势。

国内品牌仍有发挥的空间，但它们必须找到自己的品牌定位

记者:中国消费者一直青睐外国洗发水品牌。他们怎么能信任本地品牌呢？

吴勇男:我一直在问自己一个假设的问题:中国洗发水品牌会在20年后消失吗，所有的国产洗发水会变成P&G和联合利华吗，消费者不再需要中国品牌了吗？经过思考，我认为我们需要中国本土品牌。

目前，P&G和联合利华的洗发水产品主要展示了西方的专业形象，我们从来没有跟随潮流，坚持自己的洗发水配套元素。我们相信洗发水将会有一个东方的形象，穿着旗袍的美丽东方女性将会成为未来洗发水广告的代言人。

这是未来的方向，关系到经济发展和消费者的观念。十年或二十年前，消费者认为所有进口产品都是好的，但现在不是这样了。他们更理性，会与中国产品相比较。例如，20年前可口可乐进来的时候，你给了他草药茶。他会喝吗？可口可乐代表了世界潮流。什么是凉茶？目前，凉茶在中国的销量超过了可口可乐。

如今，许多中药品牌正在复苏，如同仁堂(600085)。有一个文化积累的过程。我相信，随着未来经济的发展，中国人会变得越来越自信，并重新思考被外国文化摧毁了什么。事实上，儒道两家的理论对身心健康非常有益。也许这一次我们会再次寻找当地文化。

日本和韩国也经历了这样一个过程。二十年前，他们的国内护肤品、化妆品和洗发水都被欧美品牌占据，但在过去的五年里，本土品牌重新夺回了市场。

我们的定位是让产品植根于中国消费者的需求。开发这样的产品需要时间。中国本土企业很难花这么长时间。作为外资企业，我们可以看得更远，有力量坚持下去。我认为“舒蕾”或“梅涛”将在目前的主要品牌中取得突破。

记者:您对国内护理企业的未来发展有什么建议？

吴勇男:无论是护肤品还是洗涤用品，竞争都变得白热化，但这种竞争也带来了消费者利益的最大化。消费者看到了越来越好的产品，越来越低的价格和更好的服务。在未来3-5年内，这一领域将有很好的前景。最重要的是每个人都应该有一个非常明确的品牌定位，占领自己的市场，一个大而全的品牌很难有大的发展。