田国立将任中行董事长 国际国内两线作战命题待解

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离开国有银行体系近15年后，中信集团总经理田国立将重返四大银行。不同的是，田国立1999年离开建行时，是建行行长助理，现在他将成为中行董事长。 据《中国商报》记者了解，在中国银行原董事长肖钢担任中国证监会主席近一个月之后，中国银行将迎来一位新的领导人。53岁的田国立将出任中国银行董事长。 但此事尚未得到中行的确认。我们的记者要求中行对此事进行核实，中行回复没有需要披露的信息。 但据中行内部人士透露，中行已内部通知会议将于4月15日召开。虽然会议的内容没有宣布，但估计新的领导人将会宣布。 如果没有意外，中行就要开始田国立的时代了。截至2012年底，中国银行的资产已达12.7万亿元，也是中资银行中唯一一家具有全球系统重要性的银行。37岁的银行行长中国银行前行长肖钢离任后，他的继任者通常被认为是中国央行第一副行长胡晓炼。但最终结果出人意料:中信集团副董事长兼总经理、中信银行董事长田国立(601998)将出任中国银行董事长。 就像不久前刚担任证监会主席的肖钢一样，田国立可以说是金融系统中的一个少年。37岁时，他成为建行行长助理，并成为建行行长。 田国立不同于肖钢的“半路出家”，从官到商，他从一开始就扎根于金融企业。1983年，年仅23岁的田国立毕业于湖北财经大学(现中南财经政法大学)基础设施金融与信贷系，后加入建行。喜欢桥牌的田国立从基层做起。在随后的14年中，他先后担任建行支行副行长、支行行长、北京分行副行长、总行营业部总经理。1997年7月，年仅37岁的田国立正式就任建行行长助理。一位来自一家大型国有银行的人士表示，这四大银行的领导人都不到40岁。事实上，在40岁之前成为一名部门经理是很年轻的。 在20世纪90年代的中国金融舞台上，股份制银行并不流行，外资银行和城市商业银行非常少见。可以说，四大银行几乎主宰了整个金融业。作为四大银行的领导人之一，他无疑在中国金融舞台上占据了一个引人注目的位置。 但就在这个时候，田国立做出了一个看似“愚蠢”的决定:1999年，田国立离开建行，出任信达资产管理公司副总裁。在此之前，田国立在建行工作了16年。在上世纪90年代末，国有银行的不良贷款率如此之高，以至于它们甚至被贴上了“技术破产”的标签。1999年，中国效仿美国rtc，先后成立了四家金融资产管理公司(amc)，即信达、东方、长城和华融，承接了该州数万亿的不良资产。一位分析师表示，在amc成立之初，人们来自四大银行。当时，四大银行的人也知道成立amc是为了减轻四大银行的负担。但从个人角度来看，新公司正面临巨大的不确定性，很少有人愿意去amc。 回顾现在，四大国有银行都成功上市，amc为国有银行改革做出了巨大贡献，四大银行的老员工对amc的贡献不容忽视。田国立在接受采访时说，资产管理公司扮演了两个重要的历史角色。首先，它们改善了商业银行的财务状况；第二，通过债转股，降低了国有企业的负债率，实现了股份制，为进一步改革和发展奠定了基础。 “根雕”理念 2004年10月，田国立正式就任信达总裁，并开始担任金融机构负责人。 当时，amc成立已有五年，持有大量不良资产。在不良资产处置领域，有一种被广泛认可的“冰棒效应”，即处置速度越慢，融化速度越快，损失越大。在资产管理公司成立的最初几年，一些资产管理公司确实将加快处置进度视为其优先事项之一。 与“冰棒效应”相比，它只注重早期销售，而忽略了良好销售。田国立提出了处置不良资产的“根雕”理念。他认为，一项潜在的不良资产，只要通过一定的资产重组来重振资本链，实际上就是一项优秀的资产。 在田国立看来，不良资产就像一棵被风吹倒的树。当资产管理公司接管时，可能只剩下根了。不良资产的精细处置就像是“根雕”。通过专业的精细化处置，最大限度地恢复和提升资产价值，将“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”，而不是出售白菜。 数据显示，截至2009年底，信达共收购商业资产4712亿元，处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。信达商业收购不良资产是有利可图的。 经过1999年至2009年的十年处置，amc的不良资产越来越少。与此同时，amc也逐渐进入了商业化改革的渠道。与此同时，信达扮演了amc改革的开拓者(300005)。 田国立曾在信达写道，当时的资产管理公司只是一个匆忙成立的“金融消防队”。经过十年的磨练，资产管理公司已经发展成为化解金融风险的“金融消防队”。 2010年6月29日，经国务院批准，信达完成了股权分置改革，信达资产管理有限公司在北京正式成立。这是四家资产管理公司中第一家进行股权分置改革的，信达的成功为其他三家资产管理公司的股权分置改革树立了标杆。因此，田国立也迎来了他职业生涯中最辉煌的时刻之一。 带领信达完成华丽转身后，2010年12月，田国立调任中信集团总经理，与中信集团董事长常搭档。中信集团是中国领先的金融控股公司，旗下拥有中信银行、中信证券(600030)和中信泰富等多家子公司，资产超过3万亿元人民币。 “重启”中国银行现在，53岁的田国立将再次回到商业银行，成为中国银行的董事长。在田国立30年的职业生涯中，他的简历极其丰富:他曾在商业银行、金融资产管理公司和金融控股公司工作。对于目前的中国银行来说，它还需要一个强有力的领导者来领导中国银行超越曲线。 2012年第三季度，农行的总资产、总负债和利润这三项关键财务数据均超过中行。中国银行在四大银行中下滑至第四位。更令人担忧的是，在四大国有银行中，中国银行的利润增长率远远落后于其他三大银行。 一位来自一家大型国有银行的人士表示，2010年，中国农业银行上市后，它正在迎头赶上，在利率市场化的形势下，其县域竞争优势凸显。与中行相比，四大银行中外资资产占比最高，但外资净息差水平普遍较低，从而降低了整个集团的整体收入水平。 早在四五年前，中行也注意到了这个问题。在2008年底启动的4万亿投资中，中国银行抓住机遇，投入巨额信贷资源“大举储备”国内业务。中国银行的这一战略转变被外界解读为“内向型转变”。 然而，这种“内向转型”也带来了两个主要问题:一是贷款规模扩大，资本消耗急剧增加，使得中国银行存贷比频频报警；第二，当时4万亿的贷款大多是规模巨大的单笔贷款，收益率低，存在很大的资产质量隐患。 从2012年的情况来看，这种负面效应已经开始显现:中国银行的利润增长率落后于其他三大国有银行，仅为11.51%。在此关键时刻，田国立的到来被赋予了推动中国银行国内业务发展的重任。从另一个角度看，中国银行国内业务如何走出衰退，可能成为考验田国立管理智慧的第一个难题。 中国银行的国际化发展一直是其在四大银行中的独特优势。去年，中国银行海外机构总资产4661.86亿美元，仍居四大银行之首。近年来，其他三家国有银行在国际业务方面一直在迎头赶上，而中国银行的国际业务发展也出现了放缓的迹象。截至2012年底，中国银行海外业务净利润增幅仅为5.36%，而其他三大银行税前利润或净利润增幅超过40%。工业、农业和建筑业三大银行的海外业务去年大幅增长，但这并不排除基数相对较低的情况。然而，在未来的国际业务发展中，中国银行在海外发展中将面临越来越多的竞争对手。 在人民币国际化的背景下，国内银行业将其视为一个巨大的机遇。如人民币国际化后，海外人民币借贷市场、外汇交易市场和银行间市场逐步建立和完善，为中国银行(601988)跨境和海外人民币结算带来了巨大机遇，增加了中间业务收入。 中国银行开展国际业务，其传统优势是显而易见的。然而，从田国立的简历中不难发现，他所负责的信达等公司的国际化程度相对较低。在人民币国际化的背景下，如何抓住这一重大机遇，使中国银行的国际业务在第二个春天焕发生机，将是田国立需要回答的第二个难题。