陈一丹卸任腾讯首席行政官 详解背后故事

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2013年3月20日，腾讯在2012年财务报告发布会后宣布了一条重要消息:其核心创始人陈一丹被免去首席执行官(cao)职务，成为公司终身名誉顾问。

“在腾讯的创业过程中缺少查尔斯(陈一丹)是不可能成功的。他对公司功能系统、价值观、文化建设和慈善事业的贡献是独一无二的。可以说，查尔斯完美地诠释了腾讯“首席行政官”的定义。”腾讯董事长马对此发表了评论。

腾讯自成立以来，已经成长为一家市值4000亿元的公司。陈一丹在规范公司发展和管理方面做出了突出贡献。然而，对外界来说，首席行政官一直是个陌生人，很少接受媒体采访。

3月25日，在腾讯深圳总部顶楼，陈一丹会见了《国家商报》记者，接受了他离职前的最后一次采访。

“这一天终于到来了。”陈一丹感叹记者。他表示，当腾讯的功能体系健全、管理结构清晰、接班人成熟、决策能力和影响力大幅提升时，他终于可以放心，他将“交出棒子”。

对首席行政官的思考

腾讯的五位创始股东马、、张之洞、、、陈一丹曾被称为“五虎”。1999年，五个人集资50万元成立了腾讯，经过几轮稀释，当腾讯上市时，虽然他们各自的股份只有原始股份的三分之一，五个人的净资产却有几十亿元。

按照腾讯的结构，马是首席执行官，是首席技术官，张之洞是首席技术官，是首席运营官，徐是首席信息官，陈一丹是首席运营官。多年来，五位创始人一直保持着长期的默契合作。在陈一丹之前，只有首席运营官曾李青在2007年6月离开，走上了天使投资人的道路。

据腾讯员工透露，在腾讯内部，陈一丹和马被认为是稳重的人，做事思路清晰、长远。此外，陈与马的互补性也很强-马在产品和技术上处于领先地位，有很多新的思路，陈一丹可以从专业的角度快速把握和提醒，在实践中应该注意哪些问题，会涉及哪些法律。

对此，陈一丹指出，创始人之间会相互影响。“我们是来自不同角度的不同形式的组合。很难说谁能下命令。我们只能说每个人的关注点是不同的。我认为这支队伍相互影响。”

陈一丹表示，腾讯现在每两周召开一次股东大会，决定在这两周做什么。重要的决定也将在这次大会上讨论，并将延伸到其他事情。

然而，他们也有困惑和困惑的时刻。

2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港主板上市。在包括陈一丹在内的创始人看来，上市是腾讯的第一个挑战。“不管公司是什么样子，上市不是目的，它只是开始。我们很高兴公开上市，但我们也有点慌乱。”陈一丹告诉记者，他们的担忧包括腾讯的组织结构是否能支持其业务发展。如何保证人才？如果你从外面邀请某人，哪一个？上市后，应每季度做一次财务报告。数据是高管们需要思考的问题，但它不能因为追求报告数据而影响腾讯未来的业务发展。“这些是外界看不到的。”

在陈一丹看来，腾讯的第二个障碍是“3q大战”。虽然这只是一个触发事件，但陈一丹所想的不是事件本身，而是它发生的原因。“出事了，为什么没人听我们说什么？这时，我们开始审视自己的问题，我们对自己的许多缺点感到有些慌乱。”陈一丹认为，在“3q大战”中引发腾讯思考的问题是“开放”，这也是腾讯走向开放平台的原因之一。

谨慎的退休计划

陈一丹只有42岁，但他说他决定最早在2011年退休。

据他回忆，他给马、许、张之洞等创始人兼公司总裁发了一封电子邮件，正式提出离职的想法，并提出了“交棒”的时间。

“有些企业继续前进，但创始人是谁并不重要。如何让腾讯成为一家百年老店是我的问题。”陈一丹告诉《国家商报》记者。

据他说，在他给希望在2011年辞职的腾讯高管发了一封电子邮件几个小时后，腾讯的几位创始人聚集在香港梨园餐厅的一个房间里，进行了一场持续了几个小时的深入、感性和理性的讨论。直到商店关门，他们去附近的露天咖啡吧，一直聊到第二天清晨。

“讨论非常热烈，讨论围绕着公司的基础将如何持续下去。”陈一丹回忆说:“慢慢地，大家的想法和意见逐渐一致，最终明确了方向，确定了我离开管理岗位的大致时间。”

假设上述时间计划为一到两年。这一天，陈一丹给自己定下了“变革升级年”和调整组织结构的时限。

2012年5月，腾讯进行了自2005年以来最重要的结构调整，从原来的业务系统系统升级为业务集团系统，将现有业务重新划分为企业发展业务集团、互动娱乐业务集团、移动互联网业务集团、网络媒体业务集团和社交网络业务集团，整合原有的R&D和运营平台，成立新的技术工程业务集团，成立腾讯电子商务控股公司，重点经营电子商务。

“在过去的十年中，互联网的商业模式不断演变，用户用了8-10年才达到大规模。在移动互联网时代，用户增长周期将被压缩。”陈一丹表示，公司管理层适应外部变化的最有效方式是改变组织结构。“腾讯的新管理架构旨在让所有业务集团都能接受移动互联网，并在获得更大授权的情况下向前发展。”

看来，腾讯去年的内部组织结构调整不仅是腾讯为适应外部环境变化而进行的“重启”调整，也是陈一丹离职前“交接”计划的一部分。

陈一丹的第二个法宝是领袖。在他看来，每个企业集团的老板不仅是公司的高级执行副总裁，也是各个企业集团的总裁。他们的市场敏锐度、头脑和领导军队的能力至关重要。

陈一丹强调，腾讯的组织结构仍将遵循相同的入口、资源的相互配置以及保持团队合作的原则。关键在于如何保持企业集团的独立性，更好地开拓新路。

从“双打制”到“库存训练制”

2005年后，腾讯将“双元制”作为培养接班人的主要政策。作为腾讯多年的管理系统制造商，陈一丹离职后曾与团队一起为高管和中层管理人员设计了一套“库存培训系统”。“我们希望通过‘库存培训系统’对管理层进行全面的库存和分级评估，并通过标准化和严格的机制以及通过轮换和实际培训形成阶梯效应。”陈一丹对《国家商报》记者说，“这样做的目的是把重要的人才放到最合适的位置上。”

据《国家商报》记者报道，为了解决人才短缺问题，自2005年以来，大量职业经理人被降职至腾讯。所谓的“双打制”意味着腾讯经常有两个人担任重要的管理职位。一方面，两个人可以互相合作，共同促进公司的业务发展；另一方面，两个人之间的合作可以降低风险。比如，擅长产品技术的马，与擅长企业运作的总裁比肩，就是“双元制”的典型代表。

然而，腾讯的员工规模已经从2005年的2000人增加到今天的24000人，其业务涵盖互动娱乐、在线媒体、社交网络、搜索引擎、电子商务等领域。陈一丹也看到，由于腾讯的业务发展太快，原有的前瞻性培训机制几乎跟不上业务发展的速度。

对于新的培训机制，陈一丹表示:“我希望培养出一个真正能以这种方式承担起大责任的领导者。”他表示，办公厅每年都会定期对人才进行评估，除了召开会议，还需要与每位执行副总裁一起确定团队的培训师和培训计划。

陈一丹在外发邮件中提到，要敢于改革公司不合理的地方，填补一些明显影响公司发展的关键不足。对此，他表示，面对移动互联网，腾讯仍有许多不确定因素，如移动互联网时代商业模式的变化，腾讯如何利用其用户群进行转型，以及用户如何接受都是变量。对腾讯来说，最重要的是保持对市场的敏锐反应。

“未来会有挑战和机遇，比如国际化。过去，不管我们怎么努力，都很难冲出去。然而，在无线互联网时代，我们发现产品和服务很可能走向国际化，所以我们必须思考如何占据一定的份额。如何提供服务。”陈一丹说:

“我将支付管理职位的费用，但作为公司的创始人和慈善基金会的名誉董事，我仍将参与公共福利的决策和讨论。”在谈到未来计划时，陈一丹对《国家商报》表示，他将继续关注腾讯的发展，未来的重点将主要包括公益、文化和教育，其中中国研究最有意思。