雷军：中国制造出了什么问题？

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对于这场赌博，小米非常乐观，雷军会赢。基础是小米的增长率:小米2012年的收入为126亿元，2013年超过310亿元。2014年仍将保持100%的速度，收入将达到700亿元，预计下一年将超过1500亿元。这样，小米将在三年内超越格力。

如果梦想成真，小米将在短短五年内成为中国另一家财富500强企业。

同日，向雷军、董明珠颁奖的嘉宾有阿里集团创始人马云、万达集团创始人王健林。这两项是2012年的“年度经济数据”。在颁奖典礼上，还有一场赌博:如果电子商务超过线下零售，马云输了，王健林付给马云1亿美元；如果电子商务不能超过线下零售，王健林就输了，马云付给王健林1亿美元。

马云透露，这实际上是电视导演为了提高收视率而故意安排的一个骗局。在今年雷军和董明珠的赌博背后，也有一些导演的有意安排。但如此高的关注度背后还有另一个原因:互联网经济和传统经济将主宰未来。我去年赌零售，今年赌制造业。

在选择改革时，马云出人意料地站在了董明珠一边。他的理由是格力有大规模生产的能力，有23年的历史。马云对董明珠说:“格力给天猫开旗舰店就相当于插上了互联网的翅膀。”董明珠回应道:“格力已经有了自己的网上商城。”

关于制造业与互联网的关系，董明珠、马云和雷军给出了三个不同的结论:董明珠认为互联网是一个渠道，服务于传统制造业；马云认为，互联网是一种工具，一种与传统思维兼容的工具；雷军认为，互联网是一种新思维，它需要摒弃传统的制造思维。

三种思维，三条道路，谁赢谁输？那天晚上马云说得好:20年后我们会看到的。

2013年，已经营三年的小米开始横向多元化，包括小米盒子、小米电视、小米耳机、小米充电器和小米路由器，更多产品仍在开发中。

许多人对此并不乐观，认为这种横向多元化将削弱小米积累的品牌潜力。雷军告诉《21世纪经济报道》记者:这是传统思维，是以产品为中心的思维。小米不是这样的。小米以产品为基础运营用户，通过一整套互联网思维构建用户互动系统，实现生态链的价值传递。

“如果你这样理解小米产品的多样化，你应该得出不同的结论。”雷军说道。

小米不仅仅是网络营销的成功

21世纪:你总是谈论网络思维。小米的互联网思维包含了什么？

雷军:网络思维非常真实。例如，制造商和用户之间最初的关系只是简单的买卖，而小米增加了情感因素和互动关系。有很多具体的做法，比如每月一次的爆米花和同一城市的米粉；例如，通过miui论坛，消费者、供应商和渠道可以在研发阶段参与新产品的开发和设计；例如，我们经常通过微博、微信和qq空.与消费者互动

我做了一个比喻。小米是一家中式小餐馆，回头客络绎不绝。每个顾客都知道我们的菜，我们也可以叫每个顾客的名字。不像麦当劳和肯德基。

我们不是产品，我们是用户和社交网络。在互联网时代，人与人之间的关系发生了变化，产生了像脸书这样的社交网络。人与公司、人与产品之间的关系也将发生变化。你可以把小米公司理解为这样一个社交网络公司。

当然，进一步发展，我们与供应商、服务提供商、物流提供商和其他合作伙伴的合作是另一种社会网络。就像用户之间的社交网络一样，关键是实现价值传递。

21世纪:小米是如何管理这个社交网络的？

雷军:核心圈是50万核心用户，他们购买了几款小米产品，关注小米产品，并通过小米论坛、微博、微信、qq空屋等社交平台与小米互动。这50万用户可以影响5000万，这是第二层，是小米产品的普通用户；最外层是小米的潜在用户，小米希望这两层的用户能够影响他们。

在小米公司，刚上班的年轻员工和老科学家，比如周光平博士(小米的联合创始人)，都必须泡在论坛里，玩微信，上微博，和米粉互动。

21世纪:宣布小米的营销费用方便吗？

雷军:通过微信、微博、qq空屋等营销平台，营销费用基本等于零，计入员工成本，不超过营业额的1%。一般制造营销费用占营销金额的10%，渠道费占营业额的20%-30%，合计30%-40%。为什么小米能实现出色的性价比？原因是小米的成本节约，包括营销成本的节约，都返还给了消费者。

互联网最终实现了价值传递，而不是价格传递。什么是价值交付？一是提高效率，节约成本；二是实现增值，让消费者和产业链的各个环节都能受益。

21世纪:有人认为小米的成功只是网络营销的成功。你怎么想呢?

雷军:他们可能对小米了解不够。小米营销真的很好，但是小米营销的背后是优秀的产品和优秀的服务。小米如何制造好产品？小米自己做的环节很少，所以它必须依靠最好的合作伙伴，包括最先进的铸造厂和最先进的供应链，并得到上游原创设备和物流合作伙伴的支持。支持的原因是为了在价值交付的基础上实现双赢。

小米拥有的就是小米拥有的

《21世纪》:有人认为小米不从事工业或制造业？

雷军:小米是一个新兴的制造业。它不是大而全的，整个产业链是包罗万象的；小米专注于在制造业做自己的专业工作，并在互联网时代基于全球分工实现最佳价值交付。小米是中国领先的手机公司、领先的电视和机顶盒公司。它怎么可能不是一个行业？

小米没有工厂和线下渠道。在我看来，没有小米就是有小米，这是辩证的。例如，小米没有工厂，但它可以通过双赢把世界上最好的工厂联合起来。对于传统模式的制造业来说，如果你想制造出最好的手机，你就必须想办法管理拥有数万名员工的制造工厂。

21世纪:从合作伙伴的角度来看，小米和传统制造业有什么不同？

雷军:关系会更密切。传统制造业的合作伙伴主要是供应商和渠道，其他环节基本上无法进入，但都是通过渠道联系的。小米的合作伙伴包括供应商、工厂、配件供应商、独立品牌(硬件、软件、游戏等产品和服务可以通过小米商城、应用中心和游戏中心销售)、视频服务提供商等。，是整个产业链的全方位价值传递。

像章鱼一样，每个公司都可以与小米合作，甚至像格力和美的这样的制造商。

小米今年的销售额超过300亿元，明年可能会超过700亿元。除了刚才提到的“粉丝经济”和“大众线”等互联网模式，还有一点值得一提，那就是小米的财务模式:小米获得这样的收入不是靠一家公司，而是靠吸引大量的社会资本。这种社会资本不仅指小米的融资，也指合作伙伴投入的相关资源。

21世纪:你如何评价中国制造？有什么问题吗？

雷军:中国已经成为世界工厂，是中国改革开放30年来的成就之一。中国制造已经成为中国的象征之一。然而，在从中国制造业向中国知识制造业升级的过程中，也存在一些压力:许多从业者不理解产品设计和产品制造是两个概念，产品设计依赖于研发，研发是一个高附加值环节；从业者明白制造必须是工厂和装配线。

21世纪:扩展到微笑曲线的两端？

雷军:不完全一样。微笑曲线的一端是技术研发的投资和创新；一是品牌和营销创新，两者都是高附加值环节。除了传统微笑曲线的两端，商业模式也有创新。有些人明白制造业处于微笑曲线的底部。

《21世纪》:在技术、模式和品牌方面有哪些创新？

雷军:第一个创新是小米没有工厂，小米与世界上最好的制造工厂合作。目前，富士康和英业达主要致力于寻求最佳的分工模式。所谓最佳全球分工就是让最专业的人做最专业的事情。

第二个创新是小米的品牌定位，即年轻人和爱好者。在这样的产品定位下，需要一种“为狂热而生”的极客精神。从最早的小米手机到现在的小米路由器，所有产品都倡导“简单、极致、快速、为时尚而生”的极客精神。

小米的第三个创新是互联网模式，包括三个方面。第一，电子商务直销和零售店；第二是营销，它改变了对广告的依赖；第三种不同于客户关系，客户关系过去是买卖关系，但现在是朋友关系，也就是大家所说的风扇经济。

在互联网时代，它应该是一种与客户的互动社会关系，而不是商业关系。

21世纪:小米在全球制造系统中的专长是什么？

雷军:小米注重产品创新。小米的R&D团队拥有1400多名经验丰富的员工。在小米的创始团队中，核心的八位创始人都是技术一线的，有五位是从国外回来的，主要来自金山、谷歌、微软和摩托罗拉。前几百人来自这四家公司，都是各个领域的大师。

小米走过了中国酷联盟走过的路

《21世纪》:现在华为、oppo、BBK(市场、咨询)等竞争对手都开始学习小米，是不是压力很大？

雷军:在过去的两年里，小米已经遭受了几次打击。去年是互联网公司的包围圈，他们纷纷进入智能手机行业；今年下半年，它被传统手机公司包围。在我看来，如果他们只学习战术，而不植入网络思维，那就没什么效果了。

你想学小米营销吗？学习，但不要本末倒置，也不要脱离产品。在互联网上生产产品是有风险的。优势被放大，劣势被放大。产品必须最大化。在产品的基础上，用户应该使用口碑营销。如果网民们不相信，事情马上就结束了。

21世纪:小米经历的最大挑战是什么？

雷军:还是在实体经济中，小米已经走过了中国酷联走过的路。小米优于它们，也有缺点。我和工程师交流，所以我不必研究他们在哪里。

《21世纪》:所谓的“中国酷联盟”走的是什么路？

雷军:可以概括为制造行业的潜在能量，比如与上游供应商的议价能力和公司的品牌影响力。当小米第一次出去说话时，人们真的以为小米是一家食品公司。

在过去的三年里，小米完成了获得动力的过程。除了苹果和三星，小米目前是中国最有影响力的品牌。当小米进入手机以外的产品时，它有足够的吸引力。在智能手机领域，小米的收入也是最大的，面对上游供应商，它有自己的议价能力。

21世纪:小米未来应该优化哪些方面？

雷军:首先，在产品层面，如何更接近苹果，做出最终产品；第二，随着手机销量的增加，我们如何管理库存？实体经济中最大的问题是库存。手机行业需要提前三到四个月从上游配件制造商处订购。

小米在图书馆管理方面有优势。除了品牌影响力和规模购买能力之外，这还得益于小米在互联网模式下实现了以销定产。当传统制造商决定他们的生产能力时，他们不知道。小米通过小米商城、小米论坛、微信公众账户、官方微博、qq空平台与用户直接联系，在一定意义上实现了“以销定产”。

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