小米雷军：中国制造出了什么问题？

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继马云之后，小米科技的创始人雷军进行了一场豪赌。在中央电视台的“年度经济人”颁奖典礼上，雷军说:如果小米在五年内超过格力，他会赢，董明珠会从1元钱开始赔钱。董明珠非常激进，他把赌注提高到了10亿元。 小米对这场赌博非常乐观，认为雷军会赢。基础是小米的增长率:小米2012年的收入为126亿元，2013年超过310亿元。2014年仍将保持100%的速度，收入将达到700亿元，预计下一年将超过1500亿元。这样，小米将在三年内超越格力。 如果梦想成真，小米将在短短五年内成为中国另一家财富500强企业。 当天，向雷军和董明珠颁奖的嘉宾有阿里集团创始人马云和万达集团创始人王健林。这两项是2012年的“年度经济数据”。在颁奖典礼上，还有一场赌博:如果电子商务超过线下零售，马云输了，王健林付给马云1亿美元；如果电子商务不能超过线下零售，王健林就输了，马云付给王健林1亿美元。 马云曾透露，这实际上是电视导演为了提高收视率而故意安排的一个骗局。在今年雷军和董明珠的赌博背后，也有一些导演的有意安排。但如此高的关注度背后还有另一个原因:互联网经济和传统经济将主宰未来。我去年赌零售，今年赌制造业。 在选择站在哪一边时，马云出人意料地站在了董明珠一边。他的理由是格力有大规模生产的能力，有23年的历史。马云对董明珠说:“格力给天猫开旗舰店就相当于插上了互联网的翅膀。”董明珠回应道:“格力已经有了自己的网上商城。”关于制造业与互联网的关系，董明珠、马云和雷军给出了三个不同的结论:董明珠认为互联网是一个渠道，服务于传统制造业；马云认为，互联网是一种工具，一种与传统思维兼容的工具；雷军认为，互联网是一种新思维，它需要摒弃传统的制造思维。三种思维，三条道路，谁赢谁输？那天晚上马云说得好:20年后我们会看到的。 2013年，已经经营了三年的小米开始横向多元化。小米盒子、小米电视、小米耳机、小米充电器、小米路由器等等，还有更多的产品还在开发中。 许多人对此并不乐观，认为这种横向多元化将削弱小米积累的品牌潜力。雷军告诉《21世纪经济报道》记者:这是传统思维，是以产品为中心的思维。小米不是这样的。小米以产品为基础运营用户，通过一整套互联网思维构建用户互动系统，实现生态链的价值传递。 “如果你这样理解小米产品的多元化，你应该得出不同的结论。”雷军说道。 小米不仅仅是互联网营销的成功 21世纪:你总是谈论互联网思维。小米的互联网思维包含了什么？ 雷军:网络思维是非常真实的。例如，制造商和用户之间最初的关系只是简单的买卖，而小米增加了情感因素和互动关系。有很多具体的做法，比如每月一次的爆米花和同一城市的米粉；例如，通过miui论坛，消费者、供应商和渠道可以在研发阶段参与新产品的开发和设计；例如，我们经常通过微博、微信和qq空.与消费者互动我做了一个比喻。小米是一家中式餐馆，回头客络绎不绝。每个顾客都知道我们的菜，我们可以说出每个顾客的名字。不像麦当劳和肯德基。 我们不是产品，我们是用户和社交网络。在互联网时代，人与人之间的关系发生了变化，产生了像脸书这样的社交网络。人与公司、人与产品之间的关系也将发生变化。你可以把小米公司理解为这样一个社交网络公司。 当然，进一步发展，我们与供应商、服务提供商、物流提供商和其他合作伙伴的合作是另一种社交网络。就像用户之间的社交网络一样，关键是实现价值传递。 21世纪:小米是如何运营这个社交网络的？[/h/这50万用户可以影响5000万，这是第二层，是小米产品的普通用户；最外层是小米的潜在用户，小米希望这两层的用户能够影响他们。 在小米公司，刚上班的年轻员工和年老的科学家，比如周光平博士(小米的联合创始人)，都要泡在论坛里，玩微信，上微博，和米粉互动。 21世纪:宣布小米的营销费用方便吗？[/h/一般制造营销费用占营销金额的10%，渠道费占营业额的20%-30%，合计30%-40%。为什么小米能实现出色的性价比？原因是小米的成本节约，包括营销成本的节约，都返还给了消费者。 互联网最终实现了价值传递，而不是价格传递。什么是价值交付？一是提高效率，节约成本；二是实现增值，让消费者和产业链的各个环节都能受益。 21世纪:有人认为小米的成功只是网络营销的成功。你怎么想呢? 雷军:他们可能对小米了解不够。小米营销真的很好，但是小米营销的背后是优秀的产品和优秀的服务。小米如何制造好产品？小米自己做的环节很少，所以它必须依靠最好的合作伙伴，包括最先进的铸造厂和最先进的供应链，并得到上游原创设备和物流合作伙伴的支持。支持的原因是为了在价值交付的基础上实现双赢。 小米没有的是小米拥有的 21世纪:有人认为小米不从事工业，不从事制造业？ 雷军:小米是一个新兴的制造行业，规模不大，不完整，整个产业链带走了所有的食物；小米专注于在制造业做自己的专业工作，并在互联网时代基于全球分工实现最佳价值交付。小米是中国领先的手机公司、领先的电视和机顶盒公司。它怎么可能不是一个行业？ 小米没有工厂和线下渠道。在我看来，没有小米就是有小米，这是辩证的。例如，小米没有工厂，但它可以通过双赢把世界上最好的工厂联合起来。对于传统模式下的制造业，如果你想制造出最好的手机，你必须找到一种方法来管理拥有成千上万员工的制造工厂。 21世纪:从合作伙伴的角度来看，小米和传统制造业有什么不同？ 雷军:关系会更密切。传统制造业的合作伙伴主要是供应商和渠道，其他环节基本上无法进入，但都是通过渠道联系的。小米的合作伙伴包括供应商、工厂、配件供应商、独立品牌(硬件、软件、游戏等产品和服务可以通过小米商城、应用中心和游戏中心销售)、视频服务提供商等。，是整个产业链的全方位价值传递。 像章鱼一样，每个公司都可以与小米合作，甚至像格力和美的这样的制造商。 小米今年的销售额超过300亿元，明年可能会超过700亿元。除了刚才提到的“粉丝经济”和“大众线”等互联网模式，另一个值得一提的是小米的财务模式:小米的收入不是由一家公司实现的，而是通过吸引大量的社会资本实现的。这种社会资本不仅指小米的融资，也指合作伙伴投入的相关资源。 21世纪:你如何评价中国制造？有什么问题吗？ 雷军:中国已经成为世界工厂，是中国改革开放30年的成就之一。中国制造已经成为中国的象征之一。然而，在从中国制造业向中国知识制造业升级的过程中，也存在一些压力:许多从业者不理解产品设计和产品制造是两个概念，产品设计依赖于研发，研发是一个高附加值环节；从业者明白制造必须是工厂和装配线。 “21世纪”:它也延伸到微笑曲线的两端？ 雷军:不完全一样。微笑曲线的一端是技术研发的投资和创新；一是品牌和营销创新，两者都是高附加值环节。除了传统微笑曲线的两端，商业模式也有创新。有些人明白制造业处于微笑曲线的底部。 21世纪:在技术、模式和品牌方面有哪些创新？ 雷军:第一个创新是小米没有工厂，小米与世界上最好的制造工厂合作。目前，富士康和英业达是主要制造商，寻求最佳的分工模式。所谓最佳全球分工就是让最专业的人做最专业的事情。 第二个创新是小米的品牌定位，即年轻人和爱好者。在这样的产品定位下，需要一种“为狂热而生”的极客精神。从最早的小米手机到现在的小米路由器，所有产品都倡导“简单、极致、快速、为时尚而生”的极客精神。 小米的第三个创新是互联网模式，包括三个方面。第一，电子商务直销，去零售店；第二是营销，它改变了对广告的依赖；第三种不同于客户关系，客户关系过去是买卖关系，但现在是朋友关系，也就是大家所说的风扇经济。 在互联网时代，它应该是一种与顾客互动的社会关系，而不是商业关系。 21世纪:小米在全球制造系统中的专长是什么？ 雷军:小米专注于产品创新。小米的R&D团队拥有1400多名经验丰富的员工。在小米的创始团队中，核心的八位创始人都是技术一线的，有五位是从国外回来的，主要来自金山、谷歌、微软和摩托罗拉。前几百人来自这四家公司，都是各个领域的大师。 小米走过了中国酷派联盟走过的路[h/]21世纪:现在华为、oppo、BBK(报价、咨询)和其他竞争对手开始学习小米。有压力吗？ 雷军:在过去的两年里，小米遭遇了几次打击。去年是互联网公司的包围圈，他们纷纷进入智能手机行业；今年下半年，它被传统手机公司包围。在我看来，如果他们只学习战术，而不植入网络思维，那就没什么效果了。 你想学小米营销吗？学习，但不要本末倒置，也不要脱离产品。在互联网上生产产品是有风险的。优势被放大，劣势被放大。产品必须最大化。在产品的基础上，用户应该使用口碑营销。如果网民们不相信，事情马上就结束了。 21世纪:小米经历的最大挑战是什么？ 雷军:在实体经济中，小米走的是中国酷派联盟走过的路。小米优于它们，也有缺点。我和工程师交流，所以我不必研究他们在哪里。 21世纪:所谓的中国酷联盟走的是什么路？ 雷军:可以概括为制造行业的潜在能量，比如与上游供应商的议价能力和公司的品牌影响力。当小米第一次出去说话时，人们真的以为小米是一家食品公司。 在过去的三年里，小米完成了获得动力的过程。除了苹果和三星，小米目前是中国最有影响力的品牌。当小米进入手机以外的产品时，它有足够的吸引力。在智能手机领域，小米的收入也是最大的，面对上游供应商，它有自己的议价能力。 21世纪:小米未来应该优化哪些方面？ 雷军:首先，在产品层面，如何更接近苹果，打造终极产品；第二，随着手机销量的增加，我们如何管理库存？实体经济中最大的问题是库存。手机行业需要提前三到四个月从上游配件制造商处订购。 小米在图书馆管理方面有优势。除了品牌影响力和规模购买能力之外，这还得益于小米在互联网模式下实现了以销定产。当传统制造商决定他们的生产能力时，他们不知道。小米通过小米商城、小米论坛、微信公众账户、官方微博、qq空平台与用户直接联系，在一定意义上实现了“以销定产”。

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