民生刘朝阳：拒绝运动式管理“3W”法则筑基标准化

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从初创到行业领先，民生租赁只用了五年时间。 2008年4月，民生租赁在北京成立。五年后的今天，民生租赁已经成为亚洲最大的商务飞机租赁公司和中国最大的船舶租赁公司，资产超过1000亿元。2012年，民生租赁的利润规模超过10亿元，位居行业第一。 民生租赁标准的公司治理支持了卓越的业绩。民生租赁自成立以来，按照上市公司的标准设立了“三会一层”(股东会、董事会、监事会和管理层)。董事会负责战略规划，管理层负责运营和实施，监事会负责监督董事和高级管理人员。 正是这种良好的公司治理结构创造了民生租赁稳健可持续发展的理念。随着业绩的快速提升，公司也注重“内部”努力，建立严格的内部控制制度，巩固整个公司的基础管理。 如今，民生租赁正处于“第二个五年计划”的第一年。回顾过去，民生租赁应该如何评价和总结过去五年的发展成就和经验？如何在快速发展和风险控制之间平衡民生租赁？其领先同行的深层原因是什么？近日，记者带着这些问题采访了民生租赁的主管刘朝阳。 刘朝阳认为，为了更好地行使监督职能，监事会应该在促进公司制度和制度建设方面发挥作用，帮助公司打好基础，防患于未然。 刘朝阳还表示，民生租赁应全面落实标准化管理理念，其核心在于回答“三个W”:一是做什么，知道做什么；第二，怎么做，知道怎么做；第三，谁需要知道谁会做这件事。 “民生租赁有一个想法，就是依靠民生银行(600016)而不是依靠它。这一理念在所有权结构中得到了体现。” 问:在上市银行中，民生银行的民营成分最高，公司治理结构最完善。民生租赁诞生于民生银行。你认为这样一个大股东的背景如何？2011年底，民生租赁增加了资本并引入了新股东。你如何看待股权多元化带来的公司治理变化？ 刘朝阳:民生租赁成立之初，有两个股东:中国民生银行和天津保税区投资有限公司，由中国民生银行绝对控股。民生租赁的许多规章制度、市场定位和客户资源都是从民生银行移植过来的。 首先，民生租赁的几位高管，包括董事长、监事和总裁，都来自民生银行。其次，民生租赁的许多做法、理念、文化和风险控制都是从民生银行继承下来的。可以说，民生租赁具有浓厚的民生银行气质，这是很自然的。由于银行业的背景，融资租赁公司在风险控制方面普遍做得很好，这与一般的工商企业有很大的不同。 民生租赁自成立以来，按照上市公司的要求，建立了良好的公司治理结构。2011年，公司首次增资，民生银行股权被稀释，但民生银行仍是绝对控股股东。这种所有制结构的变化进一步推动了民生租赁走向市场。民生租赁一直有一个理念，那就是民生银行应该依靠，不能依靠。这一思想不仅体现在融资整合和营销上，也从根本上体现在所有制结构上。 问:对于初创公司来说，生存是重中之重，所以业务发展是重中之重。民生租赁如何在创业之初平衡主动营销和风险控制的关系？ 刘朝阳:对于一家新公司来说，重要的是打开局面，形成一定的规模并生存下来。 由于中国的金融租赁行业仍处于起步阶段，大多数新成立的银行金融租赁公司从未从事过租赁业务，因此只能从与银行类似的业务开始，而且大部分选定的客户都是母银行的老客户。租赁公司非常了解这些客户的经营状况、评级、风险等信息，便于控制风险。 事实上，与银行相比，金融租赁公司在风险控制方面也有优势，因为它们没有银行最困难的两项业务:柜台业务和存款业务。此外，没有相对容易管理的分支机构。 经过三年的运营，民生租赁进行了全面的风险调查。之后，公司将每年发布一份风险评估报告。几年前，该公司保持其资产零坏账。2012年，由于宏观经济形势和行业景气变化，公司还遭遇了一两次风险事件，出现了一些不良资产。然而，金融机构本身就是高风险行业，它们拥有一些不良资产是正常的。 “为了更好地行使监督职能，监事会还应在促进制度和制度建设方面发挥作用”[h/]:租赁公司监事会应如何正确定位？ 刘朝阳:民生租赁有四名监事，包括两名员工监事、一名股东监事和一名监事。我的理解是监事会不能只是坐着评论。为了更好地发挥其监督职能，还应发挥促进制度和制度建设的作用。 对于董事会同意的事项，监事会不应干预和评论，不应扰乱董事会的步伐和节奏，而应积极推进。 问:民生租赁的资产和利润规模处于行业前列，这些数据背后必须有严格的内部控制体系和强大的中后台。作为主管，你对公司的管理和内部控制有什么建议？ 刘朝阳:2013年是民生租赁的第六年，监事会提出了“管理年”的建议。公司已经发展了五年，有必要关注一些深层次的制度问题，冷静下来，对内部控制进行全面梳理。 具体办法不是大张旗鼓地发文件，搞体育，而是找一两个部门搞试点，搞标准化管理。以资产管理部门为例。该部门花了一周时间根据不同的级别对各种管理活动进行分类和提炼。一旦计算出来，该部门总共有近60项管理活动。要实施这种标准化管理，我们必须回答三个问题:第一，做什么，做什么；第二，怎么做，怎么做；第三，谁，谁来做。澄清这些问题后，再加上一个，就是善于反思，经常回顾，不断调整。 在一般公司中，人力资源和业务部门之间经常会有“争斗”，因为人力资源部门需要控制人员数量，认为业务部门人员过多；而商务部门总是呼吁缺人。这些部门是合理的，很难判断哪个是对的，哪个是错的。原因在于缺乏明确的标准。如果能做到规范化管理，把工作项目列明，定岗位、定员、定责任、定价格，问题就会迎刃而解，管理水平就会提高。 从单个部门内部开始，描述部门中的每个具体活动，并形成流程图。每个过程和环节都对应着规章制度和具体要求。将各个部门的流程图连接起来，形成企业地图。所有这些内容都嵌入到it系统中，从而实现标准化管理。 过去，银行是典型的部门银行，它们按照部门和机构的职责分工运作，分配资源，分块开展业务。但是，在流程银行的理念下，银行更加注重突出核心业务流程，注重安排流程中具体环节的输入和输出，实现环节之间的无缝连接。民生租赁希望学习流程银行的概念，并将其应用于公司的内部控制。 问:上市银行从数万家到数十万家不等，在全国各地都有分行。似乎有必要建立流程库。然而，金融租赁公司往往只有一两百名员工，那么我们为什么要提前实施流程管理呢？ 刘朝阳:民生租赁发展了五年，积累了一定的经验，为管理模式的升级奠定了基础。现在公司有100多名员工，所以是时候进行深度管理了，所以我们必须尽快进行，不能拖延。如果你不在这个时候做，在组织庞大之后会更加困难。 “企业规章制度的最高层次是像交通规则一样易于识别和执行”[h/]问:2012年底，民生租赁开始了事业部改革，成立了飞机和船舶租赁部，成为一个准法人实体。事业部改革将给民生租赁的管理和内部控制带来哪些变化，监事会将如何应对？在民生租赁的第二个五年里，如何进一步促进公司的稳步发展？ 刘朝阳:从公司的角度来看，控制风险、做好内部控制非常重要。对此，监事会认为应该从两个方面进行管理，一是管理资本，二是管理标准。对于租赁公司来说，资金是稀缺的。在实践中，我们要学会资本管理，管理好资本，也要管理好规模和利润。如果该公司认为一些业务需要关键支持，它可以适当倾斜资本并分配更多。 就标准而言，有必要制定标准，所有部门都应按照这些标准行事。例如，如何控制企业人员的质量和数量取决于标准。企业内部管理的概念大于风险管理。在为内部管理打下坚实基础后，风险相对容易管理。 问:2013年是民生租赁第二个五年计划的第一年。你认为应该做些什么来促进公司的健康发展？ 刘朝阳:从主管的角度来看，有必要帮助管理层建立一个基本的管理框架。这个框架非常重要。 构建基本管理框架是为了提高公司的运营效率和内部控制水平。金融租赁公司通常过于依赖商业营销人员，他们独自出去打拳。民生租赁的调整方向是向美军看齐。从表面上看，它是一个从事营销的商人，但实际上，它背后有一个强大的中间和后台。让每个员工都得到相应的系统支持。要做好基础管理工作，我们不应该只埋头于制定一些华而不实的规章制度，关键是制度的落实。制度的有效性取决于它的执行力，而要提高它的执行力，就必须从源头抓起，规章制度必须清晰易实施。 企业规章制度应该学习交通规则。因为交通规则的标志非常简单明了，容易实施——红灯停绿灯行。企业规章制度的最高级别是像交通规则一样易于识别和实施。