安踏员工眼中的老板：像高压锅榨汁机绞肉机

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安踏董事会主席丁世忠是一个矛盾体——勤奋、一丝不苟、亲力亲为、精明的商人、善变、本能的决策、实用主义、注重执行以及对成本效益的信念……这位体育用品行业的新国王很幸运。他找到了一个战场，并成功地控制了它。

2011年12月底的一天，安踏董事会主席丁世忠专程前往卡塔尔多哈，目睹了scale/きだよ 0。这场演出的主角是丁最好的朋友、艺术家蔡国强。爆炸展览是应卡塔尔公主、卡塔尔博物馆管理局主席谢哈·阿尔·马亚萨的邀请举办的，耗资巨大。仅仅是平整场地就要花费50万美元。爆炸发生在白天，烟火前所未有的全是黑色。几分钟后，这场名为“黑色仪式”的爆炸秀展示了空上空10个不同的场景，8000多枚装有计算机芯片的烟花炸弹。

“能够走向国际的中国艺术家真的不多。为什么人们理解他的现代艺术？他确实与众不同，出人意料。”安踏体育用品有限公司董事长兼首席执行官丁世忠哀叹全球企业家。

这场演出快如闪电，给人一种荒凉、暴力和辉煌的感觉。让丁耳目一新的是以“精神葬礼”为核心内容的艺术展。美术馆大门外有几十块巨石，一直延伸到中庭——从蔡国强一个接一个地运到泉州。上面刻着“每个人都会尝到死亡的滋味”，“今生的享受是虚幻的”，“死在异乡就是殉难”。这组名为《回家》的作品让丁世忠深受感动。蔡甚至把一艘渔船从泉州运到多哈，和当地的木船一起放在美术馆专门修建的造波池中。雾中隐约可见船的影子，还有一张被火药炸毁的泉州到多哈的路线图《来来往往的路》。

在的办公室里，还有蔡国强的作品《地心引力之外》，这是蔡国强为洛杉矶现代艺术博物馆收藏的三件作品之一。图为一架带翅膀的飞机在飞行——无一例外，蔡国强用火药把飞机炸飞了。“蔡国强说这幅画很适合我。它是抽象的、概念性的、富有想象力的、梦幻的和积极的。”丁说。近年来，丁越来越喜欢现代艺术品。在他的办公楼下，有一些法国装置艺术家的作品，是他在伦敦哈罗德百货公司花9万英镑买的。在球形玻璃穹顶下，一个人在沙滩上不停地挣扎。丁将这幅装置作品命名为“永不停止”。

变化

丁在过去的几年里从未停止过。2005年，安踏的净利润只有4800万元，2010年增加到15.51亿元。。安踏凭借其卓越的运营能力，能够在产品低价的情况下保持较高的利润率。“自下而上的公司在中间市场往往更具侵略性。安踏是这样的。其颠覆性创新在于从边缘市场进入一线市场，从非主流进入主流市场。超越竞争对手的方法不是阵地战，而是提供“足够好”的产品。”长江商学院战略创业和创业学教授廖告诉《全球企业家》。

然而，在丁世忠看来，赢得这一切很难。如果他更勤奋，没有人能比得上他。在过去的两年里，他走遍了中国几乎所有的地级市，总人数超过500人——这可能与中国商界的娃哈哈董事长宗不相上下。“我认为中国正在做我们的工作，可以做像拉网这样的事情。这在我的位置上还是很少见的。”丁世忠说。

丁磊最好的朋友，体育用品有限公司董事长曾多次与丁磊一起走访市场。丁习惯了一路跑着上几个省的公交车，直接带领地区业务领导随机检查店铺，逐一总结问题。"他喜欢亲自动手，喜欢在现场解决问题。"张卫健告诉《全球企业家》。在他最紧张的时候，丁最多走了三个省市一天——他早上乘最早的一班飞机到上海逛商店，中午飞到天津继续他的工作，晚上开车到北京。

尽管他仍很勤奋，但他的企业仍面临两难境地。去年，安踏的营业额下降了14.4%，至76.2亿元，门店总数从8665家降至8075家，毛利率也下降了4.3%，至38%。这是对丁世忠的考验。令人欣慰的是，安踏的净现金达到50亿元人民币，其自由现金流也逆势增长——增长率达到32%，达到16.1亿元人民币。

不安分的丁不得不在全国范围内进行拉网式检查。在贵州，他惊讶地发现当地同店增长率高达20%。为了提高效率，经销商特意将店铺高度降低了20厘米来存放商品，这让他感触颇深。就在几个月前，丁在香港中环四季酒店与另一位挚友进行了一次长谈，他是嘉禾服饰有限公司的董事长。丁坦言，“在过去的几年里，一个人能喝多少，市场上就会有多少销量，这是战无不胜的。然而，真正的困境摆在我们面前，安踏迫切需要在市场上找到突破口。”杨紫明安慰他说:“长得快的树不是好木材，冬天越冷，越多的对手会死掉。”这意味着机会。”在快速下降的电梯里，丁给杨讲了贵州的故事。“他叹了口气，说了几次:‘中国到处都是黄金’”杨紫明告诉《全球企业家》。

丁很快就大张旗鼓地启动了助推计划。在订单方面，除了每年例行确定年度订单目标外，在订单方式上，丁将部分订单制改为分销制，并通过减少经销商的折扣和财政补贴来分担终端压力，即经销商订单方式由买断式转变为灵活的销售和生产方式。为了减少潜在库存和控制折扣范围，丁也在积极降低和控制订单数量。在2013年第三季度的最近一次订单会议上，安踏的订单量下降了10%至20%。门店升级计划也在规划之中，丁无情地关闭那些效率低下的门店，并努力将库存与销售额的比例从5: 1降至4.5: 1或4:1。

在他看来，零售业健康发展的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性和有效性。丁的渠道策略也相当激进。所有以前销售区域的直接取消使组织变得更加平坦，经销商的kpi评估从简单的批发数量、期货准确性和其他数据变为店员周转率、同店增长率、销售率和租赁/销售比率。