王俊洲：2012年搭架构2013年出效果

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“相比去，还是去国美、三洋42寸超薄led智能电视，补贴价格是2499元；宏15英寸触摸笔记本，3499元。”新年伊始，国美在央视的广告再次强调了国美的基本营销策略:低价位，跟进新技术，用低价位推动装备新技术的新产品的推广。 在2012年底的央视广告招标会上，国美斥资4亿元投放广告，成为一匹黑马。国美广告战略的调整与当前“电商大战”引发的渠道变革密切相关。国美总裁王俊洲表示，中国家电零售业的发展正面临一个拐点，未来五年发展的核心是“多渠道战略”:一是成熟的一级市场渠道；第二，快速扩张的三、四线城市渠道；第三，电子商务的在线渠道。 国美在2012年完成了结构调整 中国经济时报:为什么国美选择在2012年底发布未来三年的战略？ 王俊洲:2012年全年，各行业企业都在进行调整，以适应新的经济形势和市场竞争环境的变化。就大市场环境而言，经济处于下行期，但就沿海和内陆地区而言，沿海城市的消费下降相对较快，而内陆城市尤其是二三线城市的消费影响相对较小。 过去，国美主要与本土连锁渠道竞争。自2012年以来，电子商务的影响力逐渐增强。基于这一变化，国美调整并坚持多渠道发展战略:巩固一线市场的网络基础，扩大二线城市的网络覆盖。此外，电子商务业务通过两个整合来推进:后台合并国美在线商城和久保网，客户独立；在线业务与国美的采购、信息和物流平台相结合。经过两次整合，国美在线业务逐渐显示出其成本优势。在过去的两年里，电子商务专注于扩大其规模。自2013年以来，每个人都开始寻求增长和盈利。 国美已经确立了多渠道支持的优势，首先是供应链，这将继续构建高效低成本的供应链，1000亿规模的采购平台，数百个物流中心，并将启动信息化建设的erp。咨询机构显示，国美的供应链成本比网络运营商低2%-3%。快速的商品流通、低廉的采购成本和信息平台的结合构成了一个高效的供应链，这也是国美地面店支持线上线下的最有力保证。例如，沃尔玛作为世界上最高效的供应链运营商，也依赖于三点:采购能力、物流系统和信息化能力。这是国美未来的战略。 中国经济时报:国美的品牌知名度已经很高了，为什么在这个时候又强调品牌建设？ 王俊洲:这意味着国美的经营理念发生了重大变化，从以前围绕供应商的平台转向以客户需求为导向。强调“信任”实际上是重新树立国美品牌的意义，重组公司文化。阐明如何赢得客户的信任；在公司内部，建立员工之间的信任和合作精神。“信用”的构建是国美自我修养的过程——给顾客一个在国美购物的理由。 中国经济时报:回顾2012年国美电器的发展，您有何评论？ 王俊洲:国美在2012年首次亏损，这与国美的战略部署和节奏有关。国美在2012年进行了所有结构调整。2011年底，启动了新的企业资源规划系统。在新系统中，人和机器需要磨合，软件、硬件和服务提供商需要磨合，国美10万多名员工和20万名推广人员需要适应新系统；此外，2012年上半年，国美还调整了线下门店网络。受整体经济低迷和国美网上业务投资巨大的影响，这些问题在上半年造成了一些困难，但在下半年出现了逆转。2013年，国美将给股东和市场一个更好的交代。国美电器2012年业绩下滑，实际上是大型企业在遭遇环境变化时为做出积极调整而付出的代价。 中国经济时报:国美电器2013年的亮点是什么？ 王俊洲:首先，重视网上业务的发展，积极寻求可持续的盈利模式；第二，在系统网络方面，加强二、三线城市布局，寻找增长点和利润点；第三，一线市场店面改造，创造更好的体验环境和广泛的商品选择性；第四，建立低成本供应链，以适应市场竞争。 国美对未来充满信心，2012年采用的结构将在2013年产生效果。 网购在2013年取得成效 中国经济时报:就网购而言，与同行相比，外界一直认为国美的措施不够大胆，似乎过于谨慎。国美对促进在线业务有什么考虑？ 王俊洲:2012年是国美电商平台整合的一年。迄今为止，国美电器的电子商务终于站稳了脚跟。目前，整个电子商务行业仍处于成长期，盈利模式是一个普遍存在的问题。现有的电子商务模式基本上是成本高于收益，所以电子商务只有两种盈利方式:寻找空空间降低成本或增加毛利，即开源节流。2012年，国美在线业务的所有调整都是为了寻找盈利模式。 整合后，2013年国美在线业务的成本优势将逐渐显现:与集团采购平台的整合将获得比其他纯电子商务公司更多的采购优势；在物流方面，线上和线下合作将把线下低成本物流带到线上，引导小商品买家到地摊提货也将有助于降低成本；此外，在促销方面，将地摊的所有广告带到网上商店很容易，但会给网上业务带来更多的流量。这是国美的供应链优势。 中国经济时报:具体来说，这种供应链共享将给国美在线业务带来多大的成本优势？ 王俊洲:国美的供应链成本比纯网络运营商低2%-3%。中国经济时报:空在哪里？ 王俊洲:首先，国美的采购价格较低，其采购能力体现在采购数量上，这决定了采购成本；二是产品的组合能力；第三，目前网络运营商的物流成本为4%-5%，国美为0.7%-0.8%。 中国经济时报:整合后，国美在线和久保网未来将如何定位？他们的目标是什么？ 王俊洲:未来，库巴的方向将是一个平台网站，而国美在线将是一个垂直网站。尽管方向不同，但资源是共享的。 中国经济时报:国美电器的电商来自哪里？作为国美的掌舵人，你如何理解电子商务？ 王俊洲:一方面，我们应该吸收有互联网经验的社会人才；另一方面，企业中的原创者应该学习和理解互联网。 在我看来，电子商务是一项具有巨大增长机会的业务，这是一种市场消费趋势。网上业务的发展无疑对国美的发展至关重要。我们需要做的是使在线业务结构更加稳固；弥补网络上的不足，更深入地了解客户；嫁接平台，寻求可持续的盈利模式。电子商务行业正在进一步落地，并往往得到业务表现的支持。 作为电子商务，实体店的基本技能需要更加扎实。国美并不缺乏对业务和客户的理解，只需要在理解互联网用户方面补上一课，而且需要做到“精准”。 中国经济时报:从电子商务到金融，许多电子商务公司正在涉足金融业务。国美有类似的考虑吗？ 王俊洲:支付宝有一段沉淀期，而b2c网站没有空时间表。库存也需要占用资金，所以不可能做财务。国美将专注于零售业。 建立一个有竞争力的供应链 中国经济时报:推出更新的erp系统给国美电器的信息管理带来了什么变化？ 王俊洲:新erp系统上线后，2012年下半年，上线后人机交互变得稳定。该信息系统是目前国内最先进的，能够实现单人、单个产品、单个店铺的管理，有效提高国美国货流通速度，降低采购成本，为提高国美供应链竞争力做出重大贡献。环境的变化要求国美建立强大的供应链。 中国经济时报:许多上游供应商都在做自营渠道和开设专卖店，这会给国美的供应链带来压力吗？ 王俊洲:在三、四线城市都有空品牌专卖店，而且更多的都在做售后服务。在一线城市，我认为除了苹果，很难经营其他品牌的专卖店，因为消费者现在需要的是丰富的产品和无方向性的选择。 中国经济时报:2012年，国美与高通在手机行业上游的两次合作，以及与英特尔在个人电脑行业上游的两次合作，是否表明国美未来将遵循这种控制产业链的新方式——抢占上游？ 王俊洲:高通和英特尔分别是智能手机和个人电脑行业的核心上游。只有与这些了解行业趋势的核心公司合作，国美才能真正引领技术和成本趋势，建立有竞争力的供应链，成为强大的渠道提供商。 中国经济时报:国美在线扩大了商品类别，突破了电器和3c。国美线下商店也会“断电”吗？ 王俊洲:国美的线下门店将只延伸到电器和3c产品周边的相关产品，并提供一整套解决方案，不会“去电”。 国美的文化遍布全球 中国经济时报:2012年初，国美的组织结构进行了调整，许多“地方要人”被调往集团总部。当时这种调整是基于什么考虑？在下一阶段，国美管理层有什么变化？ 王俊洲:在国美，这种调整一两年一次，这是公司的惯例。分行经理有丰富的一线经验，管理层的轮换可以使集团总部制定的政策更具可操作性，大企业最怕政策偏差。 中国经济时报:近年来，国美经历了多次风暴，但高管团队依然稳定，各项改革创新有序推进。原因是什么？国美未来将如何保持这种凝聚力？ 王俊洲:首先，企业是成熟的，这是核心因素。员工习惯了国美的文化，企业和员工融为一体。其次，对于某些事件，外部因素放大了事件本身，而国美内部一直非常稳定，这是基础。第三，国美所有员工和股东都希望公司好，这是一个重要的前提。 中国经济时报:国美的人才来自世界各地。国美如何吸引人才？ 王俊洲:首先，国美是一个开放的平台；其次，员工认为国美对自己的成长有价值，有些员工离开国美回到国美后找不到感觉。国美的平台特别适合年轻人生存，这与国美不被排斥有关；此外，人才的流入给国美带来了许多“新鲜血液”。