处理好重组中的四类博弈

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执行模式的博弈 据专注于重组和企业转型的咨询公司艾睿博今年5月发布的一份报告显示，在对亚太地区150位银行家、律师、基金经理和重组专家的深度访谈中，86%的受访者认为，未来12个月大中华区的企业重组数量将会增加。 随着宏观经济形势的持续不确定性和不利于自身发展的因素的增多，以优化为目标的重组已成为企业的重要选择。 然而，重组并不容易。 许多研究表明，在重组后的长期发展中，世界上仍有少数企业能够达到以前的预期，其中，中国企业的重组成功率远远低于欧美企业。 我们如何才能成功实施重组并实现预期结果？在接受《中国商报》独家采访时，爱瑞博亚太区负责人拉玛钱德朗(c.v. ramachandran)强调，重组实际上是一个博弈过程，其中存在几个对立关系。企业需要正视和处理这种关系，为重组扫清障碍。重组中的四个“游戏”重组中遇到的第一个挑战是企业控制权的游戏。“当一个企业重组时，意味着公司的创始人或主要经理需要在某些方面放手。”任德朗说。 一般来说，公司控制权集中度的下降来自两个方面，一是外部力量的引入，二是内部力量的重新配置。 任德朗表示，由于重组过程中外部力量的干预，控制权的集中度将会降低。此外，重组带来的内部权力重组也将在一定程度上对企业现有的经营者控制权构成威胁。许多企业管理者陷入内斗，因为他们无法平衡控制权。其次，如果说企业控制权的博弈是企业重组的“面子”之争，那么管理理念的博弈就是“里子”之争。 “作为企业的管理层，难免会有顾虑。参与重组的人可能会违背原来的理念，公司的发展会不会不如以前呢？”任德朗说。管理理念缺乏共识，意味着在以后的实施过程中无法实现协调，公司重组容易陷入拉锯战状态。 再次，除了控制权与管理理念的博弈，任德朗认为还有一个预期目标的博弈。在许多企业的重组中，预期目标的制定是一个棘手的问题。在制定预期目标时有两种声音，一种太激进，另一种太保守。然而，在他多年的实战生涯中，任德朗表示，由于企业往往急于向投资者证明自己的发展前景，许多企业的最终利润预期往往是激进的。 “例如，一家公司设定了100万元人民币的绩效目标，但实际上只能达到60万元，因为公司本身在成本和现金流方面并不支持100万元。”任德朗说。过于激进的利润预期往往会因缺乏内部结构支持而导致过多的临时调整，而参与临时调整的人员的不稳定性以及随后经营计划的摇摆会导致大量的经营成本。 第四，预期目标的博弈涉及重组的未来趋势，而执行模式的博弈是对重组执行过程的宏观把握。 任德朗表示，许多企业在实施重组计划时往往过于死板或随意。过于僵化会使企业失去一定的重组机会。以制造企业为例，在重组过程中，面对新订单时，不管具体情况如何，都盲目地遵循原有的既定条款，从而错失了机会；过于随意使得重组计划显得可有可无。 过度的任意性在企业重组中更为突出。“事实上，作为一家咨询公司，通常做的是推动企业坚定地实施计划，而不是进行调整。” 避免两次博弈的损失 在某种程度上，内部博弈在重组中也是企业内部活力的体现，但在任德朗看来，如何避免零和博弈并实现双赢需要一定的技巧。 例如，控制权和管理理念之间的争议实际上更多的是重组中的人力选择。解决问题的关键是选择合适的人来负责企业的重组。 在这方面，首席重组干事是一个更好的机制，首席重组干事是一个过渡职位。然而，在过渡期间，首席重组干事掌握着与重组事项有关的权力，设立这一职位相当于衍生了原来的机制，可以最大限度地减少对原来的权力机制的损害，并保持中立。首席重组官可以由外部第三方介绍，也可以是内部人才挖掘。 除了选择首席重组官作为领导，其他相关人力资源也同样重要。在这方面，任德朗认为，服从命令、否定一切的人不是很好的发展对象。 “你可以在公司里找到一些人，他们有一定的观点，很挑剔，善于修补，给他们升职和职业培训，给他们更多的责任。” “这是管理层面临的最大挑战。”任德朗说。在制定利润预期时，我们不应该违反成本结构，在制定合理的利润预期后，所有的成本结构都必须与这一利润预期相一致。此外，在实施过程中，无论外部情况如何，都必须坚持成本控制。即使有有吸引力的新订单，价格也不应超过成本控制的合理范围。 除了上述建议，任德朗还指出，一个企业要想在重组中取得成功，不仅要在这个特殊的重组时期掌握必要的技能，还要在平时做出努力。如保持财务数据的绝对清晰透明，建立应急机制，培养稳定发展时期的危机意识等。，将有助于企业在重组过程中提高管理和经营水平。 “重组是一场持久的战争，取胜的关键在于准备和坚持。”任德朗说。

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