金珍君：李宁变革的力量

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对中国体育用品行业来说，2012年是一个带来好运的奥运年，但也是一个需要克服重重困难的年份:在经历了大规模开店和传统批发模式带来的快速增长后，渠道和库存的压力将整个行业带入了滞胀期。

面对行业困境，2012年，李宁率先推出知名私募股权基金tpg，并制定了三阶段变革蓝图，引起了业内相当大的关注。该公司创始人李宁公开表示:“积极变革就是要打造一家真正有竞争力的公司、一个有竞争力的品牌和一个有竞争力的商业模式。”当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”

作为一名改革运营商，金振军在加入李宁公司之前是tpg集团的合伙人和大中华区负责人。Tpg在中国拥有17年的投资经验，在消费品和零售行业拥有强大的资源。金振军曾领导鞋商达芙妮和大型汽车经销商集团中国大汽车的重组和管理改革。

更换操作员

“尽管转型有风险，但它势在必行。”金振军表达了李宁对腾讯金融改革的决心。

在回答国内企业的好日子难以为继的问题时，他说:“我认为这是因为改革开放的速度很快，带来了很多以前没有发挥出来的经济潜力。”这种爆发力导致了过快的增长。对于企业来说，许多企业做得并不太好。过去，他们习惯于攫取资源和分享，然后跟上高速增长。但是，要使企业脚踏实地，为可持续发展搭建更大的平台，可能是不可能的。”

在金振军看来，李宁成长的故事反映了整个中国制造业的困境:品牌本身的核心价值没有提升，同质化现象严重，缺乏不可替代性。

他说，李宁公司现在面临的问题是前几年行业问题积累起来的，一旦集中起来，就要面临大动作。

为此，2012年，李宁公司率先在行业内实施深入彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业唯一一家目前正从传统的批发模式向“订单引导、公平订单+快速补货+快速反应”的零售模式转型的公司。

事实上，公司创始人李宁一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。在回归体育本质的战略下，公司更加注重三个方向，聚焦核心业务，即体育用品业务，聚焦核心市场，即国内市场，聚焦核心品牌，即李宁品牌；随后，围绕变革蓝图的出台，公司未来的经营战略被宣布，包括渠道效率、品牌和产品、运营能力和商业模式改革四大变革战略。外界称之为李宁改革的“一、三、四”。

为实现转型目标，李宁公司于2012年7月启动了分三个阶段的转型计划。旨在提高渠道效率和盈利能力、清理渠道库存和其他短期问题的第一阶段转型已成功完成，而已深入实施的第二阶段转型(2013-2014年)侧重于改善供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发和消费者体验。第三阶段(未来2至4年)将确保集团拥有合适的业务模式，以实现改善利润结构和渠道、零售效率以及现金和投资回报的目标。

去年12月，为有效加快清理库存积压，盘活下游有效流通，提升渠道盈利能力，李宁公司宣布启动“渠道复兴计划”，并拨付资金支持经销商清理库存、回购库存、理顺销售网络、制定有针对性的计划、重组应收账款结构等措施。

金振军说，改革的过程是痛苦的。与大多数企业先解决过去的问题再开始发展的一般模式相比，李宁的转型计划是将这两部分同时进行。“第一步是整合现金流、库存、利润和网络，但同时我们必须构建我们的新平台，这意味着我们必须有新的业务模式——我们必须在零售平台、运营平台、

在李宁2013年年中报告的新闻发布会上，金振军表示，今年上半年，公司自营店同店销售额增长了9%，上半年，公司关闭了410家零售店。渠道库存周转天数从9个月以上的高峰减少到7个月以下，渠道总库存减少30%以上。

种种迹象表明，经过一系列措施，李宁的转型取得了初步成效——公司经营现金流得到改善，渠道结构更加健康，盈利能力增强，更加有效的销售体系基本形成；赞助cba和签下韦德用实际行动实践了李宁专注于体育、体育和中国市场的战略。同时，它极大地提升了品牌，展示了其专业实力。创新技术产品和快速反应产品因其高销售率而广受欢迎。

虽然李宁已经走出了“低谷”，但它仍然面临着激烈的竞争。目前，中国体育用品行业正在谈论“向零售转型”，他们都在以自己的方式调整自己的商业模式。体育品牌调整后，下一步应该做什么仍然是一个值得思考的问题。

企业转型之路

金振军拥有李宁公司最看重的背景:20多年的全球零售管理经验和许多成功的企业转型案例。中国最具代表性的是中国大汽车和达芙妮的改革和转型。2007年至2011年，金振军在担任中国大汽车执行董事兼首席执行官期间，领导公司启动了中国汽车行业的“汇总”模式，并找到了汽车销售以外的业务增长点。随着经营模式的转变，中国大汽车近年来收入增长了7倍，利润增长了40倍，成为全球最大的乘用车经销商集团。2009年，金对女鞋品牌达芙妮进行了改革，成功实现了达芙妮从“制造型生产模式”向“大规模快速零售模式”的转型。

“确定专业发展战略，加强技术研发能力，引入信息管理方法，帮助企业最终走出困境。”在金振军看来，这是职业经理人需要具备的素质，他在多年的转型管理过程中形成了自己的一套转型理论。

首先是战略和商业模式。无论市场增长还是负增长，商业模式都能带来真正的市场份额。第二，良好的计划和方向。应该有一个三年、五年甚至一年的详细计划。第三，优秀的管理团队。第四，从世界引进的最佳管理平台包括it系统。第五，必须有一个首席执行官每天指导公司的工作，帮助团队每周每天朝着一个方向前进，并阐明团队的方向。

在采访中，金振军指出，许多韩国和中国国内企业对it系统投资知之甚少。“投资软件，投资工具，他们认为很难使用，而且投资也看不到好处，事实上，这才是核心。在这样一个大公司里发生了很多事情。你没有一个好的报告系统，也没有kpi系统。如果你不知道情况如何，你就不能很好地管理整个公司。”

当被问及这次变革的经历时，金振军说:“对于未来更多的企业来说，首先要做的是依靠真正的能力和实力来赚钱，而不是去攫取资源和机会。二是真正打造一个好的管理平台、好的管理团队和好的商业模式。”这位讲一口流利中文的韩裔美国人深知，西方企业成熟的发展体系在企业管理方式上有着独特的东方视角。

事实上，金振军有他自己的管理哲学:走正确的道路。他始终认为“选择正确的道路”是企业在经营过程中需要遵循的原则。“正确的方式”这个词来自“管道？？李政，原文是“正确的放弃方式，邪恶的东西滋长。”

在一次采访中，金振军多次提到，李宁之所以愿意公布不尽人意的真实数据和真实损失，是受到了自己管理理念的影响。“我希望投资者能够理解现实，并有所期待。”

谈到与公司创始人李宁的相处，以及如何处理企业家和职业经理人之间微妙的关系，金振军笑着说:“很奇怪，我们至今没有分歧，因为我们经常沟通，互相尊重，他想要的方向和我的完全一样。”

他说，李宁是企业的创始人和灵魂，他的到来是为了让企业在发展中得到更多的支持。“他是这个品牌的真实故事，不可替代。他不仅代表了最大股东，也是这个企业的精神。所以我所做的就是让他好好发挥他的精神和思想，实现他的伟大梦想。这就是我想做的。”

全球学习者

金振军毕业于哈佛大学，曾在许多国际企业工作多年。加入李宁公司后，他几乎每天都在北京通州李宁工业园工作。

金振军认为正是这种全球化背景使他在企业转型研究方面取得了更多的成就。

在李宁公司，他不仅注入了在韩国和美国积累的全球管理经验，还不断向处于经济快速发展时期的中国学习，并给他带来了所有的机会。

他说，“中国有一件非常重要的事情。它不同于美国市场。它需要一个强有力的领导者来引导他们。在这种情况下，他的能力会变得很强。在中国，另一件重要的事情是交流和文化，这非常重要。一旦亚洲人相信企业的发展，认同它的方向，并支持和相信这种领导能力，这个企业就能做得很好。”

据金振军介绍，他对邓小平的改革开放进行了深入的研究，他的哈佛毕业论文的内容是讨论中国的改革开放。虽然他已经是“中国通行证”，但他认为自己的学习远远不够。“从那以后，我一直关注着中国。现在我可以进入中国公司，并且有很多根基。我必须做得更多，学得更多。”(腾讯财经杨千)

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