华润董事长宋林：我们距离“世界一流”还有多远？

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我也在想一个问题，什么样的企业可以称得上世界级？在我看来，世界级企业的内涵大概有三个维度来诠释。第一个维度:企业的经济价值。所谓的经济价值，无疑是为股东创造价值，而最关键的因素是我们常说的效率——生产率。例如，宝洁公司是一家全球快速消费品公司，销售额超过800亿美元，拥有12万名员工，净利润约为13%。如果我们再看看华润，我们有大约500亿美元的销售额和近40万人，利润几乎是其中的一半，这就是效率差距。第二个维度:企业的社会角色。企业的社会角色是指企业作为一个经济组织在社会中存在的价值和意义，是企业对社会的贡献。我们可以看到，P&G和通用电气都使用他们的产品来影响整个社会、消费者和人们的生活和价值观，这可以极大地促进社会进步。这是中国企业与世界一流企业的巨大差距。第三个维度:企业可持续发展。这个问题可以从两个角度来看。从社会的角度来看，这是关于企业对社会的责任。从企业自身来看，可持续发展来自于我们的组织能力，如不断创新和创造价值的能力，这是企业的核心竞争力。与这些优秀的企业相比，这方面还有很大的差距。

应该说，经过几代人的努力，特别是过去十年的探索和实践，华润与宝洁、可口可乐、海尔等企业在整体理念和战略上没有太大的不同，甚至非常相似。但是，与这些优秀企业相比，在基础管理、制度建设、文化建设和员工技能建设方面还存在较大差距。一般来说，这些差距是效率差距、人才培训差距和组织能力建设差距。目前，华润已经进入效率提升和资源占用的两轮驱动阶段。我们要有意识地把内涵增长和效率提升作为我们非常重要的长期战略主题，不断提高企业的回报率，提高自身的发展能力，这是我们今后工作的一个非常重要的指导思想。

怎么做呢？有几个关键词。首先:协同作用。作为多元化企业的一员，所有的CR人员都应该有一种协同意识，尤其是sbu/bu的领导者，必须将集团提出的协同理念转化为具体的实践，这是提高整个CR组织效率的一种非常有效的方式。第二:效率。如何提高我们组织的效率？方法有很多，比如华润电力去年进行的组织变革就是提高组织效率的有效手段。其中一种方法是整理岗位，设置岗位，制定定额，分四批进行。我们应该把提高组织效率变成一个战略主题，并真正体现在我们的生产效率上。例如，零售业谈论人的效率和效率，这就是所谓的生产效率。万佳能在未来2-3年内制定出提高生产效率的战略方案吗？每个业务部门都可以做一些事情来提高组织效率。第三:精益管理。目前，集团的精益管理仍处于起步和摸索阶段。我担心我们的精益管理起点太低，太注重小事。事实上，就华润而言，我们不应该只关注小问题，各级领导也应该注重系统的精益管理。Sbu需要建立一套完整的精益管理思想、方法和计划来系统化精益管理。第四:整合，即内部整合。内部整合可以从两个方面来看。一是群体层面的整合。如今，团队的低效率与过多的组织界限有很大关系。我们应该适当打破现有的组织界限，建立一个高效的组织。其次，它并不排除sbu之间的整合。内部资源的充分整合可以从根本上简化我们的管理水平，开拓内部业务的横向合作，成为一个团队。第五:专注。这里还有两个方面，一是一些行业已经退出，二是进一步关注行业内资源的再分配。假设我们将香港山顶的物业出售给土地，这是内部业务的重点和整合，这对集团和业务部门都有好处。第六:6。6s是集团作为多元化控股公司管理下属企业或投资企业的一种方法，是一套闭环螺旋的思想和工具。适用于集团对sbu的管理，sbu对下属公交的管理，以及bu对自身业务的管理。然而，6s不能只是一种想法和思想。我们应该继续深化和实施6s作为一种工具和方法，使它能够真正实现。

华润仍远未实现世界级企业的目标。我们的管理者必须放下架子，睁开眼睛，保持冷静清醒的头脑，虚心向宝洁、海尔等优秀企业学习。未来几年，华润必须从资源控制和扩张型增长模式向内涵式增长转变，依靠能力驱动增长，尤其是组织能力驱动增长。我相信，在华润全体员工的努力下，我们将在短时间内实现“世界级”的梦想。

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